组织公民行为效应研究：印象管理之一

国内组织中，个体与组织的关系并非完全基于契约，情感同样扮演重要的角色，领导对员工的情感信任可能来源于员工与领导互动过程，领导对员工个人的品行和能力产生的认可，还可能来源于员工日常工作中的表现所积累的同事的良好评价，这种情感信任对员工从组织内获取资源或资源控制权、利益有重要的影响。现实中，组织内员工因领导情感信任差异而出现收益差异的情况也不乏先例，尤其中国社会深受儒家传统文化影响，人与人之间相处重关系、重感情，且组织中领导的权力相对比较集中，决定着关键资源的配置方式，员工想单纯依赖向领导证明自身能力来获取领导信任是远远不够的，还应向领导表明自己的“忠诚”，尽可能成为“圈内人”，来获取领导的信任。以上基于广义交换的分析说明了情感信任建立的可能性，但还未能完全说明员工为什么不直接做领导喜欢的事，而要通过其他员工，采取“曲线救国”方式这一问题（刘家国等，2017）。下面基于印象管理进行解释。

印象管理是指个体通过信息的控制或管理影响他人对其形成所期望的印象的过程（Leary M R et al，1990）。印象管理学者认为，人们不希望获得负面评价（Jain A K，2012），会对信息进行控制或管理，如对信息内容，发布渠道、时间，接受者等进行筛选，但并不能说印象管理就是一种欺骗性行为，因为也可能是个体具有这种行事风格，无意而为之（刘娟娟，2006）。个体通过组织公民行为，使同事对自己形成良好的印象，进而希望同事的口碑效应促使领导对自己形成好的印象，以利于领导对自己产生情感信任，而不是直接针对领导进行印象管理，与组织中的存在关系文化、信息不对称、领导使用资源的制度约束、领导的印象管理需求及偏好等有关。

（一）关系文化

在印象管理下，如果员工为获得领导的认可，尽可能地在领导面前表现出组织公民行为，进而得到晋升或赢得关键资源，其他员工可能“效仿”这种行为，认为为组织目标做出再大的贡献也也不如在领导面前“多表现”，于是将更多的精力放在组织公民行为上，造成员工之间关系紧张，组织目标实现困难，个体的组织公民行为也难以被领导“察觉”。反之，如果员工将更多的组织公民行为集中在帮助同事处理问题，在同事面前树立良好形象，不仅容易获得领导认可，还可以为组织公民行为设置屏障——并不是每一个人都有能力或者愿意帮助他人解决问题，从而降低组织公民行为产生的负效应。例如，小李在公司兢兢业业，在完成本职工作的同时热心帮助同事解决工作、生活中的问题，与同事相处融洽，获得同事一致好评，尽管小李的业绩可能不是最突出的，但升职加薪的时候同事们都愿意在领导面前推荐他。一方面作为一种“人情”回报小李，削弱了其他同事的不公平感；另一方面，小李的晋升对同事们不容易构成威胁，因为他们不需要再花大量的时间和精力与另一个领导重新建立关系。

（二）信息不对称

日常管理活动中，领导面对多个下属，由于精力有限，下属承担的工作责任、任务、工作绩效等存在差异等原因，领导对不同下属关注度是有差异的，导致领导与员工之间存在信息不对称。信息的不对称，可能会使领导对下属工作能力、组织贡献认识不充分，从而在权力、资源的配置中对下属不利。若下属在同时间建立良好印象，而这种良好印象被领导获知后，有助于领导对此员工形成良好印象。原因在于这些信息具有良好的群众基础，是多个不同的个体（知识、阅历、价值观、管理层级等存在不同）共同形成的看法，经过了不同个体的相互印证，具有可靠性，领导可以直接采信这种评价，从而可以节省领导对该个体进行评价的成本。对于在员工间存在争议的员工，领导要耗费时间和精力获取更多的信息对此员工进行判断，存在一定的成本，故而可能存在领导不进一步获取信息而直接建立此人“有问题”的认知的情况。这里，员工间对某员工形成的良好形象共识，节约了领导对员工的评价成本，降低了信息的不对称性，有助于此员工在领导心目中建立好的印象（刘家国等，2017）。

（三）领导使用资源的制度约束

领导使用、分配组织资源受组织制度的约束，必须符合制度、规章等的要求，有利于组织的发展。当领导向获得了情感信任的下属授权或分配资源时，如果此员工在同事间具有良好的口碑，获得大家的认可，则领导授权或向他分配资源受阻的风险就比较小。如果授权失败，导致组织利益受损，领导也可以以“当初，大家认为某某不错，口碑很好”为托词（刘家国等，2017）。

（四）领导的印象管理需求

领导在组织内地位的巩固与否与其能力、员工对其印象等有关。当员工对其印象不佳，认为该领导不利于组织发展时，可能会发生罢免领导或向更高层施压要求罢免该领导的情况，因此，领导也有印象管理的需要。领导通过对比观察、同事评价等判断员工组织公民行为的利他性/自利性，从而减小印象管理风险。当员工有能力且能利于组织发展时，领导对其情感信任会提高，因为这种人会出成绩，会获得员工的称赞，而领导也会获得会用人、善于培养人才等赞誉，领导在员工心目中的形象会获得提升。

（五）领导价值观偏好

如果领导特别看中员工的某些能力，或对具有某种能力或特质的员工具有偏好，则员工会倾向于呈现这种能力或显示此种特质。当组织公民行为能够成为员工显示其能力的载体时，就可能发生针对领导偏好的组织公民行为。例如，领导看重合作能力时，希望获得情感信任的员工会通过帮助他人、解决同事间的矛盾等方式与他人合作，建立会合作、善于合作的形象。这在一定程度上解释了某些员工的组织公民行多为服从组织（Organizational Compliance）、主动性（Individual Initiative），而不是帮助同事（Bolino M C，1999）。

基于以上分析，提出以下假设：

H1：印象管理与组织公民行为正相关。

印象管理与组织公民行为都是多维度的变量，但以往的研究较少关注于印象管理和组织公民行为维度之间关系。例如，如果组织推崇合作、和谐，则印象管理的示好（Ingratiation）维度与组织公民行为的利他行为高度正相关。下面作具体说明。

本书采用Jones等（1982）提出的印象管理五个维度划分模式。五个维度分别为自我抬高（Self-promotion）、示好（Ingratiation）、示强（Exemplification）、示威或恫吓（Intimidation）、示弱（Supplication）。自我抬高是指个人通过展示自己的能力或成就抬高自己，使他人觉得自己是有能力的人；示好是指个人通过赞扬、迎合他人观点等方式讨好他人；示强是指个人通过牺牲一些个人利益（如在收益分配中，主动少拿点）或做些角色任务外的事情，显示自己强于他人；示威是指采用恐吓的方式使他人服从；示弱是指个人通过呈现自己的弱点或不足引起别人的同情。现代组织日益强调以德服人、民主化管理、团队化运作，示威较少发生；中国人崇尚“面子”文化，一般不轻易服输，因此示弱虽存在，但并不普遍。所以，本书不考虑示威和示弱这两个维度。

自我抬高是指个人通过能力或成就的展示，使他人觉得自己是有能力的，公司认同、帮助同事、主动性、人际和谐、保护公司资源都是很好的彰显其能力的方式。故假设：(www.xing528.com)

H1 a1：自我抬高与公司认同正相关。

H1 a2：自我抬高与帮助同事正相关。

H1 a3：自我抬高与主动性正相关。

H1 a4：自我抬高与人际和谐正相关。

H1 a5：自我抬高与保护公司资源正相关。

组织公民行为中的所有维度即公司认同、帮助同事、主动性、人际和谐、保护公司资源都是示好的具体表现，故假设：

H1 b1：示好与公司认同正相关。

H1 b2：示好与帮助同事正相关。

H1 b3：示好与主动性正相关。

H1 b4：示好与人际和谐正相关。

H1 b5：示好与保护公司资源正相关。

示强是个人通过加班、早到工作岗位开展工作或牺牲一些利益等方式旨在树立勤恳、上进、人好的形象的过程（Wayne S J et al，1995）。组织公民行为的公司认同、主动性能体现个体的示强动机，但会使同事增加工作压力，不利于同事关系的和谐，故假设：

H1 c1：示强与公司认同正相关。

H1 c2：示强与主动性正相关。

H1 c3：示强与人际和谐负相关。