成本控制的作用主要有三个：成本领先（竞争者）或降低成本、控制成本、提高成本相对价值。达到成本领先主要反映在成本标准制定阶段，达到控制成本在成本标准实施阶段，而提高成本相对价值主要反映在投资方面，也即成本需要和价值创造价值结合在一起考虑。
成本管控不是就成本而论成本，关键是要明晰控制成本背后的动因——标准成本制度通过动作时间研究和工程方法来管控人工工时和单位产品耗用量；作业成本管控是通过优化流程来控制间接成本；日本目标成本管控是通过价值工程发现降低成本的方向，然后通过采用新的技术、原材料替代、改进工艺，达到降低设计成本的目的；日本改进成本则是通过提升职工主人翁意识，在乎一星一点，实现生产成本一年更比一年低；我国某钢则是通过倒算、成本奖惩降低和控制原材料成本。
比较几种成本管理方式，标准成本系统是战术性的，它适用的条件是生产者市场或竞争性市场；作业成本是战略成本的典范，关键是通过按照一定的标准（战略）优化流程将战略基因传递给作业，再根据作业计算和管控成本，又将战略基因传递到成本；日本目标成本的战略性体现在从市场需要或价格倒算目标成本，然后又通过价值工程将新技术采用与成本管控结合起来，这里市价、新技术等都是战略因素；日本改进成本则是从满足员工需要的角度降低成本，员工需要是战略因素；我国某钢经验是典型的成本领先战略，表现在从市价、目标利润倒算目标成本，表现在按工艺或供应链倒算各责任单位成本。不同成本管控系统之间的差别在于成本领先或降低成本，主要是成本降低的内容、重点或手段的差异；成本控制在任何成本管控系统中程序都是相同的。
从我国企业目前所处的环境看，控制成本应该和企业的战略管理相匹配，应该执行战略成本管理，从某种程度上可以说，控制成本应该是一个从制定战略到如何进行成本管理以执行战略，使得战略目标顺利达成的成本管理系统，其应该具有一个清晰的框架，如图5-7所示。
我们认为在建立成本管理控制系统的过程中，应该注意以下几个要点。
第一，在已经确定的机构使命的框架下，设立战略目标，选择战略并确定相关的目标，并分解到整个机构组织中去。有了战略目标，整个公司的整合就有了标准，就可以使公司的管理控制工作不但注重于短期和局部，而且还要考虑长期和整体。尤为重要的一点是，强调战略就有了目标，也就可以据此建立管理控制系统。
图5-7 战略成本管理理论框架
第二，确定战略目标后，通过结果控制和过程控制来实现战略目标。顾名思义，结果控制注重结果，过程控制注重过程。但无论何种控制，一方面，以短期的可操作的行为目标、业绩指标或风险控制标准为前提；另一方面，这些目标、指标或标准又必须和战略目标相连接。因此，为了实现结果控制，需要引进平衡计分卡；为了实现过程控制需要引进业务流程改进或再造的方法。
平衡计分卡中采用的财务、客户、内部生产经营以及学习和成长等四方面的指标可以用于控制企业生产经营的结果，控制的结果体现为对各项指标的控制，而对于过程控制我们使用流程改进和再造，而其最终的结果体现为企业的各项制度，对企业各项制度执行所作的评价就是过程控制。
应该强调的是，采用平衡计分卡进行结果控制最后形成的是企业的业绩考核制度，而采用流程改进或流程再造而实施的过程控制最后形成的是企业的各项业务制度，或者说是企业的业务流程操作规程。
第三，执行制度并进行计量和分析。实现管理控制系统的第三步就是将管理控制系统中的各项制度执行情况计量或测试的结果与制度进行比较，然后做出3项判断。
（1）测试结果是否与制度相符？如果相符，控制者不做任何干预，由执行者或被控制者照常继续执行，如果不相符，则过渡到下一个阶段。
（2）偏差是否可以接受？如果可以接受，控制者不做任何干预，由执行者或被控制者照常继续执行；如果不可接受，则过渡到下一个判断。
（3）制度是否符合实际？如果符合，偏差导源于执行者，应进一步分析偏差的原因，拟定纠偏措施，并向控制者提供测试报告，控制者依据测试报告采取纠偏行动，干预执行者的执行过程。如果不相符，偏差导源于制度，控制者应采取修正或补充控制制度的行动。
第四，同任何其他控制过程一样，管理控制的关键也是反馈，所以要构建一套完整有效的反馈报告系统。企业的成本管理反馈报告具体运用如图5-8所示。
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图5-8 成本管理反馈报告图
综上所述，战略成本管理应该包含四个方面的基本内容。
一是制定和企业战略相适应的成本管理制度。在这里我们选取了我国比较典型的某钢的低成本战略及其相应的成本管理制度作一介绍。
二是对成本管理的结果和过程进行的控制，即以平衡计分卡为核心的战略成本业绩评价和流程改进或再造更好地实施过程控制。
三是企业管理中内在体现的战略成本管理，即对企业成本管理过程所进行的管理目标成本和作业成本管理。
四是动态层面上，成本管理可称为是一个完整的管理控制系统。成本管理系统的运行是从愿景和战略出发，然后演化出成本计划或预算；接下来是下级执行计划或预算，上级并不直接参与计划执行过程，但必须对计划或预算执行的实际进度或结果进行计量，并与计划比较；如果两者相符，下级继续执行计划，如果两者不符，则看差异是否可以接受；如果差异可以接受，下级继续执行预算，如果不可以，则看预算编制得是否准确；如果准确，上级则确认差异原因并拟定和采取矫正差异的措施；如果不准确，上级修订预算。如此循环，最终实现企业愿景和战略。
在建立成本管理系统的过程中，应该明确的如下步骤。
（1）明确公司的战略目标。构建成本管理系统，首先必须明确公司的战略目标。有了战略目标，整个公司的整合就有了标准，就可以使公司的成本管理工作不但注重于短期和局部，而且还要考虑长期和整体。尤为重要的一点是，强调战略就有了目标，也就可以据此建立成本管理系统。
（2）制订成本计划，将战略目标分解，形成各项成本控制标准。成本计划也可以称为成本预算，即成本目标和标准的确定。成本计划着重解决的问题是管理当局如何将盈利和市场的压力传递到各层级、各单位和各成员，将战略转化为短期的、可操作的日常成本预算或业绩指标。所谓成本预算，就是预计的成本费用支出。
成本管理控制包括结果控制和过程控制，二者通过指标或规定标准来实现，这些目标、指标或标准必须和战略目标相连接。因此，在成本计划的制订过程中，必须对结果控制和过程控制的要求同时有所体现，二者之间应该达到统一。结果控制指标不但应该包含财务指标，还应该包含如客户满意度等非财务指标。因而为了达到成本管理的结果控制，应该引进平衡计分卡，而为了达到成本管理的过程控制，应该引进业务流程优化的方法。成本计划的结果应该体现为具有完整的成本结果控制和成本过程控制的一系列指标和标准，这一点，无论是在标准成本预算、目标成本预算还是作业成本预算中均是相同的。
（3）实施成本控制，即成本管理的执行和测试评价以及反馈体系构建。这里所说的成本控制并非单纯的控制企业的成本，其实质是控制影响成本的各项因素。标准成本控制系统是由标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成，目标成本控制和作业成本控制的构成内容也与之类似。成本控制可以分为对成本管理的执行和测试评价以及成本管理反馈体系构建。
①成本管理执行和测试评价体系。制度或控制标准制定之后，需要对其执行情况进行计量和测试评价，并将其进度和结果与标准进行比较，然后作出3项判断：进度和结果是否与标准相符？差异是否可以接受？标准是否可以接受？并根据评价结果决定下一步的行动。
②成本管理反馈报告系统。同任何其他控制过程一样，成本管理控制的关键也是反馈，所以要构建一套完整有效的反馈报告系统。反馈报告必须保障反馈的信息的真实完整。应该说，反馈机制对公司成本管理系统至关重要，为管理层监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供了保证。
（4）构建与成本管理控制标准相匹配的激励制度。说到底，成本管理的有效性取决于业绩评价与激励制度设计的科学性和合理性。在操作层面上，激励制度就是业绩指标和奖惩资源的有机结合。
这里的业绩指标同时也是员工的行为目标或控制的标准，即我们可以通过制定财务、客户、内部生产和经营、学习和成长四个方面的业绩评价指标来达到对结果的控制。同时通过制定一系列的过程控制指标，如各项业务制度、操作规范和工作程序等来达到对生产过程的有效控制。
在激励制度中，明确业绩指标的同时，还需要明确与公司业绩指标相结合的奖惩资源。奖惩资源主要是指物质的，在物质奖惩中货币最重要，在货币资源中货币性变动报酬，即奖金最重要。当然这并非否认、反而特别强调精神激励、实行职业道德教化。因为业绩指标、行为目标或风险控制标准一旦与奖惩资源挂钩，一方面为当事人执行这些指标、目标或标准提供了足够的刺激，但另一方面也为当事人在环境允许的条件下操纵或歪曲与业绩指标相关的数据提供具有强烈吸引力的冲动。
因此可以说，成本管理控制过程，是指包含成本目标制定、实际成本计量、成本过程控制、成本业绩评价以及对应的激励制度、成本管理反馈的广义上的成本管理控制过程。其中的控制是指用来度量个人行为的绩效并给予奖励与惩罚的程序和规则。在这一过程中，计划、计量、控制、评价和激励相互关联，缺一不可。评价和激励决定了成本计划和控制的动机，而计量是形成评价和激励的基础。
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