标准成本系统核心环节与可行标准

标准成本系统是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这5个环节。

（一）成本中心的确定

成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本时，首先，要兼顾两个方面：一是组织结构，企业每个组织单位都可以粗略地视为成本中心；二是生产过程，对制造企业中的生产过程来说，每一个生产步骤都可以设立一个成本中心，成本中心的设置和生产部门的设置是完全一致的。其次，每个成本中心还必须同时符合下列三个条件。

（1）在自然或物理形态上能够明确辨认。即成本中心是企业内部一个组成部分，执行特定的任务，有明确的活动空间。

（2）投入/产出能够计量。在企业管理中，“能够计量的东西才是能够控制的东西”。在这里，所谓能够计量就是说能够用数量表示出来。多数情况下，成本中心的投入或者产出、或者投入和产出中总是可以计量的，但有些情况下它们可能都不能计量。这时，需要采取一些变通办法进行处理。

（3）由专人负责。即每个成本中心都有一位负责人。成本中心作为成本控制的对象，归根到底是对人或者对成本中心负责人的控制。换句话说，成本的控制是控制人，而不是控制物。因为物是人来使用的。公司的经理们无法直接左右产品或服务的成本水平，他们能够做的只是左右或影响那些决定成本是否发生以及如何发生的人。成本中心负责人是成本中心的代表，成本权力、成本责任以及相应的利益都必须具体地落实到他的头上，成本控制才能奏效。

典型的制造企业按组织单位可分成基本生产、辅助生产、销售、采购和职能处室五类部门，可以归并为生产和服务两大类。生产部门只包括基本生产，但按照生产步骤可以分成若干个。例如对于石油公司，我们可将生产部门分成原油提炼、汽油提炼、辛烷生产、润滑油提炼和塑料生产等5个生产部门。服务部门包括辅助生产、销售、采购和职能处室，这些部门的基本特点使它们的成本最终要分配到基本生产部门。根据这种情况，人们习惯上将典型制造企业的成本中心也分成生产成本中心和服务成本中心。

（二）成本标准的制定

成本标准也称成本指标，是为成本中心的负责人设定的成本责任，通常是按照成本中心所生产的产品或半成品来计算。确定成本标准首先要解决的问题是将成本标准确定在什么水平上。在严格意义上，成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定。这样制定的成本标准称为“理想标准”，人们通常是达不到的，只是作为衡量实际成本水平的基准。另外一种成本标准的水平称为“可行标准”。在这个水平上，标准成本也充分兼顾到那些必不可免的浪费和损失，是一种在现有条件下经过一定努力有可能达到的成本标准。经验表明，选择成本标准水平是一件很困难但非常重要的决策，因为成本水平过高或过低都会降低职工的积极性，不能充分发挥职工的潜力。在企业管理实务上，更多企业倾向于可行标准水平。我国提倡先进平均数（即超过平均数以上各数之平均）有一定道理。对具体企业来说，还是要“具体情况做具体分析”，任何选择都必须符合企业具体情况。

那么，如何按照成本中心所生产的产品或半成品确定成本标准呢？一般分生产成本中心和服务成本中心两类部门进行。由于服务成本中心的成本最终要分配到生产成本中心，这里着重讨论生产成本中心的成本标准的确定。

生产成本中心的成本标准就是该中心所生产的产品的成本标准，包括料、工、费三项，用公式表示为：

产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用

如果该生产成本中心只生产一种产品，那么产品的标准总成本就是该生产责任中心的责任成本；如果生产多种产品，那么该生产成本中心的责任成本则是这多种产品的标准成本之和。接下来，我们按料工费依次介绍生产成本中心产品标准成本的确定，而其中的关键又在于确定单位产品的标准直接材料成本、标准直接人工成本和标准制造费用。

1.标准直接材料成本

单位产品的标准直接材料成本的计算公式为：

单位产品的标准直接材料成本=单位产品标准耗用量×标准价格

在企业生产过程中，一种产品或半成品往往耗用多种材料。在这些情况下，要按照材料种类分别确定单位产品标准耗用量和相应的标准价格，并计算每一种材料的单位产品成本，然后再将这些材料成本汇集成单位产品标准直接材料成本。这里，为了简化起见，我们假定一种产品只耗用一种材料。

从上述公式看，为了计算单位产品的标准直接材料成本，我们必须确定单位产品标准耗用量和标准价格两个因素。标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。例如，某家具制作公司铝制品车间使用铝合金生产包厢暖气的透气罩。该公司财务经理经与采购经理协商，用下列方式计算合金铝的标准价格（以千克为计算单位）：

采购价格（15千克的合金铝锭）　3.60

运费（从供应商仓库到本公司）　0.44

验收和处理　0.05

减：销售折让　0.09

标准价格　4.00

单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商。例如，某家具制作公司的财务经理经与生产和设计两个部门的经理协商，用下列方式计算每只透气罩的合金铝的耗用量（以千克为计算单位）：

按图纸要求每只透气罩需用合金铝　2.7

浪费和破损　0.2

废品　0.1

每只透气罩的合金铝的耗用量　3.00

这样，我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：

4（元/千克）×3（千克）=12（元/千克）

2.标准直接人工成本

单位产品标准直接人工成本的计算公式为：

单位产品标准直接人工成本=单位产品标准耗用工时×标准工资率单位产品标准耗用工时，是指在现有的生产技术条件下，生产单位产品所需要的直接人工的工作时间，包括对产品的直接加工工时、必要的间歇和停工工时（如工间休息、设备调整等）以及不可避免的废品所耗用的工时等，在确定过程中不仅要与相关当事人进行协商，而且要利用时间与动作研究、熟练曲线分析等技术测定和对科学的统计调查资料的研究。例如，北方某家具制作公司的财务经理经与生产和设计两个部门的经理协商，按下列方式计算每只透气罩的标准直接人工小时：

基本工作时数　1.9

休息和解决个人需要　0.1

清理和机器故障　0.3

废品　0.2

单位产品标准耗用工时　2.5

标准工资率，是指预定的每小时的工资数额。如果采用计件工资制，每件的工资就是单位产品标准直接人工成本，无须过多计算。只有采用计时工资制，才有制定标准工资率的问题。标准工资率的制定需要考虑法律、本地生活水平、职工个人发展、企业效益水平等多方面因素，也需要与相关的部门协商。例如，某家具制作公司的财务经理经与人力资源部门的经理协商，按下列方式计算标准工资率。

每小时基本工资　10

社会养老统筹　1

其他福利　3

标准工资率　14

这样，我们便可计算单位产品标准直接人工成本如下：(www.xing528.com)

2.5（小时）×14（元）=35（元）

3.标准制造费用

某个生产部门的制造费用中一部分为本部门发生的，其余部分都是从其他服务部门分配来的。单位产品标准制造费用有几种确定方法。例如，我们可以预测某生产部门发生的制造费用和各服务部门可能分配来的制造费用，然后将两者加总后除以预计的该生产部门的产量，便求得单位产品标准制造费用。又如，我们还可以对上年度制造费用增加或减少一定的百分比后再除以预计的该生产部门的产量，求得单位产品的标准制造费用。这些方法比较简捷但显得粗放。最精细的方法是作业成本法，我们将在下节介绍。这里介绍传统方法中比较精细的方法。这种方法的主要特点是首先假定制造费用是混合成本，然后运用成本形态分析，将特定生产部门制造费用按照直接人工工时（或者机器工时）分解为变动成本和固定成本，并用下列公式求出单位直接人工制造费用。

标准总制造费用=标准总固定费用+直接人工总时数×单位直接人工变动制造费用

假定通过上述公式求出某家具制作公司铝制品车间单位直接人工的变动制造费用为3元，而前面我们在该举例中已经知道每只透气罩需要直接人工2.5小时。据此，我们可以计算出每只透气罩的标准变动制造费用，即：

3（元）×2.5（小时）=7.5（元）

另外，我们假定该车间本月度的总固定成本为25 000元，预计产量为2 000只。那么，如何处理这项固定费用呢？方法一：不计入铝制品车间。因为对于铝制品车间的负责人来说，这项固定成本是不可控的。方法二：计入铝制品车间，主要是为了编制财务报表提取数据的方便，并不涉及可控不可控问题。因为固定成本在期初期末始终保持不变。方法三：比照变动制造费用的处理方法，也用直接人工小时来表示固定费用如下。这种处理也不涉及可控不可控问题，但可以分析现有产能的利用或闲置情况。

（1）25 000（元）=2 000（只）×2.5（小时）×单位直接人工固定制造费用

单位直接人工固定制造费用=25 000+5 000=5（元）

（2）每只透气罩的标准固定制造费用=2.5（小时）×5（元）=12.5（元）

表5-1将上述有关生产成本中心的标准成本全部情况进行了汇总。

表5-1　铝制品车间透气罩标准单位成本汇总表

（三）成本业绩的计量

成本业绩计量也可以称为标准成本的核算，是用数量形式来反映标准成本实际完成的进度或结果，是成本比较分析的前提，是实现成本控制的最基本环节。从另一个角度看，成本业绩计量就是计算成本责任中心的产品或服务的实际成本。换句话说，为了编制财务报告所计算的产品的实际成本完全可以用来当作成本业绩的计量。但是，由于下列原因，我国很多企业将为编制财务报告的成本计算和标准成本核算（或成本业绩计量）设计成两个相互独立的系统。

标准成本核算的对象是成本中心的负责人，目的在于确认成本的实际与标准之间是否有差异，用于保证成本中心的负责人向着完成成本标准的方向而努力。

以编制财务报表为目的成本核算，对象是产品，目的在于确定产品的实际总成本和实际单位成本，用于资产计价和损益的确定。

以编制财务报告为目的的成本核算将企业当成一个整体，而标准成本核算要深入企业内部结构，重点核算成本中心。

两种体系并存不仅浪费资源，而且给成本管理工作特别是发挥财务部门在成本管理中的主导作用带来许多不便。我们完全可以建立一个统一的体系，同时实现两个目标。理由如下。

（1）成本中心的责任成本和财务报表中的财务成本归根结底都是产品成本，都是为生产这些产品所耗费的直接材料、直接工资和制造费用，也就是说，从信息的角度看，责任成本与财务成本是同源的。

（2）在以编制财务报表为目的成本计算中的成本库或成本归集中心，与成本控制中的成本中心本来就是同一个东西，或者略加调整就变成同一个东西。

（3）在账户设计上略加调整，在制品以及有关的费用项目下按部门设置明细账户，即可兼顾核算企业整体和核算企业内部结构。

（4）美国人早在100多年前就已经发现两个系统统一起来的方法。

这里，我们不再用具体的案例说明，只是用图5-1说明同一体系的基本思路。

图5-1　企业成本核算的单一系统

从图5-1可以看到，当实际的直接材料、直接人工和制造费用发生时，均按标准成本计算产品成本；同时将差异分离出来，按成本中心归集；但会计期间末，依据各成本中心归集的成本差异追溯各成本中心负责人的责任；同时用按成本中心归集的差异调整按标准核算的成本，计算产品的实际成本，用来编制财务报告。

（四）成本差异分析

1.差异分析的模型

分析成本差异就是对直接材料、直接人工和制造费用的实际数与标准数进行比较，确定差异；将差异分解为数量差异和价格差异；最后将分解的差异与特定的责任者联系起来的这样一个过程。在比较规范的企业中，预先还需要制定奖惩制度，说明符合成本标准和出现成本差异时如何对责任者进行奖惩。无论直接材料、直接人工，还是制造费用，其差异都是按下列公式分解。

价格差异=实际耗用总量×（实际价格-标准价格）

数量差异=（标准耗用总量-实际耗用总量）×标准价格

其中：实际耗用总量=实际产量×实际单位材料耗用量或人工工时标准耗用总量=实际产量×标准单位材料耗用量或人工工时

2.成本差异的原因和责任

首先，讨论直接材料。材料价格差异通常应由采购部门负责，因为影响材料采购价格的各种因素（如采购批量、供应商的选择、交货方式、材料质量、运输工具等）一般来说都是由采购部门控制并受其决策的影响。当然，有些因素是采购部门无法控制的。例如，通货膨胀的影响、国家对原材料价格的调整等。因此，对材料价格差异，一定要做进一步的深入分析研究，查明产生差异的真正原因，分清各部门的经营责任，只有在科学分析的基础上，才能进行有效的控制。影响材料数量差异的因素也是多种多样的，包括生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感，材料的质量，生产设备的状况等。一般来说，超过标准用量大多是工人粗心大意，缺乏培训或技术较低等造成的，应由生产部门负责，但数量差异有时也会由其他部门的原因所造成。例如，采购部门购入了低质量的材料，致使生产部门用料过多，由此而产生的材料用量差异应由采购部门负责；再如，由于设备管理部门原因致使生产设备不能完全发挥其生产能力，造成材料用量差异，则应由设备管理部门负责，找出和分析造成差异的原因是进行有效控制的基础。

其次，讨论直接人工。工资率差异原则上不是生产部门而是人事部门的责任，但生产部门如何安排本部门职工的工作也影响工资率差异。例如在生产过程中使用工资级别较高、技术水平较高的工人从事了要求较低的工作，造成浪费，影响工资率差异。人工效率差异是考核单位工时生产能力的重要指标，降低单位产品成本的关键就在于不断提高单位工时生产能力。影响人工效率的因素是多方面的，包括生产工人的技术水平、生产工艺过程、原材料的质量以及设备的状况等。所以，人工效率差异原则上应该由生产部门负责，但同时还要具体分析，找出产生差异的具体原因，分清不同的责任部门，以便于更有效地控制成本。

最后，再来讨论制造费用。原则上，变动制造费用的耗费差异和效率差异由生产部门负责，而固定费用中的能量差异则大部分不是生产部门的责任。严格来说，按照传统标准成本制度无法严格区分制造费用的责任，因而也无法进行严格控制，只有采用作业成本法，才有可能更好地解决这类问题。

（五）反馈报告

从标准成本管理系统可以看到：成本控制是一个循环的过程，从上级经理为成本中心经理制定成本标准开始，然后经过若干环节之后，借助于反馈报告又回到上级经理那里。反馈报告之重要是不言而喻的。通俗地说，制定成本标准就是上级经理为成本中心经理“派活”，而反馈报告则是成本中心经理对上级经理“派的活”完成情况的一种正式的“交代”。

成本反馈报告，又称为成本业绩报告，反映成本中心对成本标准完成的进度或结果，其基本用途就是将上级经理与成本中心经营活动连接起来，为上级经理了解和控制成本中心经营活动提供了一个强有力的手段，也是分析各部门成本差异和责任并进行相应的成本奖惩的依据。另外，反馈报告也可以抄送被考核的成本中心，它会强化成本中心经理自我约束的意识。

成本反馈报告一般要符合下列要求。

（1）在内容上应该说明差异、差异的原因和责任以及纠正差异的建议性措施。因此，比较完备的反馈报告应该包括两个文件：一是表格反映的差异；二是有关情况的分析（如差异原因和责任的分析）。

（2）具有经常、简洁的特点，并对上级经理决策有用。这就是说，按照考核的时间间隔编制反馈报告。要严格区分反馈报告和财务报表，报告中的内容正是上级经理控制成本中心所需要的。

（3）反馈报告既反映一个成本中心的成本标准的完成情况，也反映在企业组织框架中各成本中心之间的联系。换句话说，一个成本中心的报告，也有反映所有成本中心的报告。