信息技术规划：重要性、时机和突破

系统运行的技术规划是一个反复检查企业存在的问题和机遇的一个过程。这种反复检查的范围和活动是由组织的业务性质和信息技术的本质决定的。银行也往往应用多种信息技术，商品邮购企业更多使用办公室支持方面的技术，批发商往往使用计算机和通信技术。为了提高效率，这个反复检查过程必须由能力强、有想象力的信息技术人才完成，还要考虑未来的两三年的时间内信息技术发展的可能性，这种发展的可能性应该建立在科学的技术预测的基础上。

如果企业希望通过信息技术的应用而比竞争对手具有更多的优势，技术规划必须使用各种各样的资源。如果企业只是想利用技术和竞争对手保持相同的水平，并且把信息技术作为一种支持，那么只要比照竞争对手或者行业的领先者制定规划就足够了。一些企业要求信息技术供应商定期对系统投标，以保证信息技术部门能跟得上信息技术的发展。这种情况下企业要求投标并不一定是其系统改造的需求，但是可以保证他们能了解最新的技术，并且保证可以得到合理的价格。但是，如果一个企业长期使用一个供应商所提供的服务，则费用往往会比较高。

检查的结果是产生一个技术的更新优先级榜单。预先确定何时技术更新对企业非常重要，提前两年决定更新和替代老的信息技术比提前6个月能使新、旧技术的转换更平稳并减少系统工作中断的时间，当然技术进步过程中出现的突破会减少预先规划的准确性。

为了能更好地定义未来信息服务的结构，规划活动还应该实地对供应商、教育机构进行考察，或者搭建实验环境帮助了解最新技术。

对各个系统运行情况建立档案，记录该系统开发或者最后一次大规模修改的时间，是技术检查的一个很好的方法。运行时间超过10年的信息系统，是最需要更新的系统；重新设计开发这类系统可以减少维护的成本，提高运行的效率。例如，一个大型的国际性银行发现60%的CPU使用和开发维护活动的50%都用在了维护和运行多年前建造的业务处理系统，所以它决定重新开发这个业务处理系统。

如果新技术包括更新硬件或者新系统将以与以往不同且更有效的方式使用当前硬件，那么新技术的实现活动应该对用户保持透明。其他类型的技术更新，因为提供了不同的服务或者是改进了的服务，用户容易意识到技术已经更新，比如数据库报表生成器的更新和终端更新等。基本上，这类更新往往能更好地支持用户而不是改变运行的方式。当然，有些技术更新会影响用户的使用习惯，这样的更新需要以用户为导向，由用户负责更新实施，才能保证更新的成功。每一次技术更新都需要预先制定详细的计划，确保服务不会中断，并且让用户能了解如何使用该服务。(www.xing528.com)

一个全面的技术规划应该包括用户准备情况、现有系统使用的状况、技术的发展趋势以及新技术的实验项目。例如，在一个大型的消费品制造公司中，信息技术人员了解新的信息技术，他们为公司的每个部门都准备了一个不断更新的日志，记录当前正在使用的技术服务和现存问题的评估。他们现在开始使用一个支持办公的软件（包括在一个进行实验的部门的全部档案），通过24个月的计划，可以记录下起点、获得利润的评估、运行中的问题和进展。进行实验可以测试组织使用新技术所带来的问题以及帮助用户认识新技术带来的机遇，从而使企业在其他部门更好地应用该技术。

首先在一个部门使用和管理该技术，然后再推广到其他部门，是企业运用全新技术的一个好方法。可以将首先使用新技术的人称为新技术组（emerging—technology group，ET group），它一般设立在信息技术部门内，与应用开发部门处于同等级别；也有一些企业将ET组放在信息技术部门之外，以防止ET组被信息技术部门控制。

ET组的管理和组织结构应该采用比较宽松和非JE式的策略，组里的气氛应该是实验性的。为了保证创新，企业应该不强调该部门的效率和成本。在ET组的实验成功之后，就需要把新的技术推广开来，使之在组织的其他部门实现。

从实验到广泛推广，企业可能面临很多的问题，可以让ET组成员和其他部门的用户共同负责技术的推广或者通过联络人——系统分析员来负责技术推广，以保证技术能够在其他部门成功实施。这个阶段强调的是技术运用的效果，这个阶段可以被称为创新阶段。在其他部门实施了新技术之后，企业需要关心新技术的效率，传统的信息系统部门就可以很好地进行管理。这个阶段是新技术运用的管理控制阶段。