（一）实施前需要考虑的事项
从上述目标管理实施过程中可能出现的问题中能看出，目标管理是有适用范围和适用条件的，管理者除了需要掌握目标管理的操作方法之外，更需要考虑被管理对象的工作性质，分析他们的工作是否存在被分解和量化的可能性。此外，要考虑管理对象的综合素质，包括专业素质和心理素质两方面。最后，管理者还要努力健全组织的各项规章制度和考核机制，使目标管理能在优越的环境下得以推行。档案工作目标管理实施前需完成以下两项重要工作：
一是做好环境分析与资源评估。包括对内、外部环境的分析与各项资源要素的评估工作，尤其是对那些关键要素，如组织文化、人力资源素质以及员工对组织的承诺度（commitment）等的评估。早在1990年代初，RobertRodger和JohnHunter在进行目标管理与组织变量的实证研究中就发现了员工的承诺度与生产力有联系的现象：根据其研究数据显示，在承诺高的公司里，平均能有56%的生产力在提升，而在那些承诺度低的公司里，却只能有6%的生产力在提升。
二是创新目标管理机制。理念是创新的出发点，企业要进行创新，首先是要更新组织人员的陈旧观念，通过培训、重组组织架构或授权等手段塑造人本企业文化。其次，把人力资源管理作为创新机制的切入口，通过不断完善人力资源管理机制来改善企业管理与人员的滞后问题，努力提升人员素质与参与意识，并注重保持信息沟通渠道的畅通。
（二）实施阶段的要点
1.遵循目标设置原则。一是在制定目标时，管理者需要遵循以下五个原则：
（1）目标要有主次之分。组织的战略目标是大目标，是被分解对象，而部门目标和员工个人目标是大目标层层分解、量化、落实的结果。大目标、部门目标、员工个人目标构成了一个有主次、有导向的目标体系。
（2）目标必须具体清晰，能量化的要量化。量化的目标值为衡量绩效、考核与反馈提供了便利。需要强调的是，企业管理者在设置量化目标时也要设置定性目标。只有坚持定量目标与定性目标相结合原则，才能全面衡量工作绩效。
（3）目标要有现实性和挑战性。目标设置过高容易挫败员工的自信心，打击他们的积极性，而目标设置过低则不能激励员工上进，也不利于组织绩效的持续提升。
（4）目标要与时俱进，符合国家和社会的发展需求。管理者可以把国家和社会共同关注的热点问题作为服务目标的基本准绳，从而更好地为外界提供服务，满足需求。
（5）目标要有动态性。随着社会环境日新月异，企业受到的干扰会越来越大，如产品的频繁变化更新，技术的竞争等，原本的目标可能会逐渐不适应外部环境的变化，这就要求企业管理者及时修正目标，使目标更适应环境变化。
二是要实现目标设置中的三个诉求：(www.xing528.com)
（1）管理者要赋予员工话语权和决策权。员工能与管理者进行目标协商，能就不合理的地方提出建议，能拥有参与决定目标的权利。
（2）管理者要与员工分享信息。信息渠道顺畅和及时分享能提高决策的有效性。
（3）管理者与员工需具备良好的专业知识和沟通技能，能在良好的沟通氛围下制定正确可行的目标。
2.强化行为监管机制。一是建立监管机制，目的在于主动掌握员工的工作动态，控制目标执行过程中的各个变量，并及时指导和帮助员工。管理者可以通过信息平台、会议、书面报告等方法来定期检查目标完成的进展情况，深入了解下属员工在执行目标过程中遇到的问题或障碍，及时提供帮助，纠正存在的偏差行为。
二是坚持与员工进行目标沟通，提供他们在进行自我管理时所需信息。管理者可以通过正式或非正式的沟通方式了解下属，激励下属，传达信息。
3.加强目标考核工作。组织既可以通过考核实现生产经营目的，也可以通过考核发现问题、解决问题，考核对于组织来说是保证目标达成的一种必要管理手段。目标考核与德能勤绩考核有着明显的区别：目标考核更趋向于成果或业绩的测评，在指标采纳上以客观的量化指标为主，考评信度较高；德能勤绩考核虽然覆盖了对行为和业绩两方面的测评，但存在信度较低、考核内容缺乏针对性、与战略目标脱节等问题。
在目标考评工作中，管理者要注意两个问题：一是管理者要根据员工的工作内容、要求以及目标任务来确定考核指标，在考核指标中应注重定量与定性指标相结合，坚持以量化指标为主、定性指标为辅的考评原则；二是管理者要遵循目标考评的基本流程，包括个人目标制定、定量与定性的综合评价、加权统计评分、考评结果反馈、考评结果运用等主要环节。
4.明确权、责、利的分配。构建利益机制首先要明确它们所占的比重，如组织成员的能力和需求在利益总体中所占的比例，它们是组织在运营过程中所产生的工作任务、风险和利润。管理者要把三者有机地结合起来，才能真正改善责任分工及权益分配等问题。“责”是指在合理分工基础上确定的职位与承担的工作任务，可以通过编写具体的岗位职责说明书来落实；“权”是指权力或职权，权力越大，责任就越大；“利”是指利益和利润（效益），即个体员工的利益以及企业的整体利润或效益。利益分配通常体现在考核方面，即通过考核结果来兑现员工工资奖金待遇，从而激发他们的积极性和能动力，为组织收益做出更多贡献。
5.做好反馈工作和运用考核结果。反馈是进步的前提。管理者应认真总结、分析考核结果，及时进行反馈，使得被反馈者可以根据实际情况迅速调整未来动向。管理者还要充分运用考核结果，常见的做法是把考核结果与奖励挂钩。除此之外，管理者还可以把考评结果运用到人力资源规划、培训需求分析、职业生涯规划和工作分析等领域上，使得员工在考核中进步，同时也使得整个人力资源管理系统更具科学性、更完善。
目标管理是经久不衰的经典企业管理思想，在任何时代背景下都有着独特的指导意义和适用性，其自治和参与式的管理理念更是超越了“同化个体”“压制个体”的传统管理思想，充分展现了后现代主义思潮中的人本管理理念。企业管理者对目标管理的理性认识和正确理解是有效实施目标管理的前提。对于尚未具备实施目标管理条件的组织来说，应从实际出发，以努力改善内部条件为首要工作目标，为日后目标管理体系的构建提供良好的基础。
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