实施价值管理的必要性

美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在“价值管理”（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。价值管理为何重要？

任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：

1.这是一个企业产品和服务所依存的市场。

2.这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购等等）。

3.这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场。

4.这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。

在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。

传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制。

（一）价值管理的优点

1.稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。提高了企业的透明度。帮助企业应对日益全球化和解除管制的资本市场。协同企业高管与股东及其他利益相关者之间的利益。促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。促进企业内部的战略交流与沟通。防止低估企业股价的情况出现。优先管理事项明晰。提高了经营决策水平和质量。帮助平衡企业短、中、长期经营目标。鼓励能够实现价值创造的投资行为。合理分配企业资源。

2.企业规划和预算系统流线化。设置有效的薪酬回报系统和目标。促进并购股份的使用。防止企业被兼并情况的出现。有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。

（二）价值管理的局限

价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。

价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。对企业来说，它们都是复杂的系统工程。Economic Value Added（经济增加值）、Performance Management（绩效管理）和Balanced Score card（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。

（三）价值管理的发展阶段

对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏；价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持；实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必需的，但有时候也是相当昂贵的。

至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。

价值管理并不是新生事物，到目前为止，它已经历了三个发展阶段：数字阶段、战略阶段和整合阶段。

1.数字阶段。20世纪80年代中期，价值管理几乎只关注财务方面的因素，这要追溯到那些企图低估公司价值的恶意收购者。这些恶意收购者以机械的报表评估为模式来评估公司的价值。他们认为股票价格不过是现金流和股本收益经风险调整以后的一个函数值。于是，公司变成了可以交易的商品。随之，公司并购与剥离大量出现，适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘，有较好发展前景的盈利公司则被收购。虽然这种重组确实可以立即对股东价值产生实质性的影响，但这种收益是没有生命力的。一个公司不可能不停地购买或兼并其他公司，到一定时候公司必须开始管理自己的业务以创造实实在在的经济价值。

2.战略阶段。在这一阶段，价值管理的关注重点转向了营运，即从资产负债表的右半部分转向了左半部分。价值管理的原则扩展到了内部运营的管理和战略评估等一些领域。价值管理发展成为评判公司战略的一种工具，这样，理财活动和战略规划的联合开始出现。不幸的是，这种方法总是和实际的运营决策有一段距离，对如何帮助管理者们更好地制定决策还处于不断摸索中。

3.整合阶段。随着市场界限的模糊，经济全球化的驱动股东价值被纳入更广阔、更完整的方法体系当中。在这个阶段中，董事会更倾向于主动的履行其职责，并积极提出贯穿公司管理各个层面的通用语言和文化，这时股东价值最大化就很好的代表了股东的意愿。此时，对各种管理决策，如战略规划，资本配置、公司重组、绩效评估和薪酬规划来说，价值管理都是一种更完善、更可行的方法。

在全球经济一体化的背景中，各国企业经营所面临的市场和经济、社会条件均在发生巨大变化。新经济的出现对传统经济产生了巨大的冲击，为价值管理提供了无限商机。(www.xing528.com)

（四）新经济引发的生产和管理虚拟化

在传统经济中，企业经营的目标是利润最大化。利润主要与产品市场有关，而产品是实实在在的，利润又是绝对指标，市场相对而言是静态的，且大多局限在国内市场。

在新经济中，虽然企业的未来依然由产品和服务的消费市场来决定，但是产品和服务的市场并非企业获得利润的唯一来源，企业股票在资本市场上的高速飙升往往是股东和原始创业者获得财富的主要源泉；由于资本市场对企业的评价更长远，因此，经营者对企业在资本市场上的表现看得比产品市场更为重要。

于是，新型企业往往比传统企业虚拟得多，企业的市场价值常常和企业的盈利发生背离。为了未来的价值增长，投资者对企业的市场表现变得越来越宽容和富有耐心，而且愿意承担较高的资金成本。企业的生产、经营和管理往往在网络中进行，出现了生产和管理虚拟化的趋向，而在传统企业经营中比较虚幻的价值，却随着资本市场的发展变得越来越实在，成为新兴企业经营的中心目标。企业的竞争和发展逐步从讲究规模向追求效率转变。在传统的经济中，随着企业规模的扩张，内部组织成本、管理成本将随之增加，导致交易费用的整体上升，因此交易费用直接决定着企业规模的边界，经营成功的企业往往是大型企业。在相对稳定的经营环境中，大型企业具有独霸优势，常常对弱小企业造成伤害。

在新经济中，则是另外一番景象。以网络技术为基础的新经济突破了时间和空间的限制，使得交易成本大大降低，因而，极大地提高了生产效率，为新生企业的孕育和发展提供了新的动力和运作轨迹。在变幻莫测的市场背景中，企业取胜的关键是对市场的反应速度，谁占据了新经济未来发展的方向和潮流，谁就会在很短的时间里获得更多的货币选票。从成立到拥有10亿美元的市场值，惠普公司用了47年的时间，微软用了15年的时间，雅虎公司用了2年的时间，而Net Zero却只用了9个月的时间。在网络技术普遍运用、资本市场充分发达和反应灵活的当代社会，规模巨大不但成为企业反应迟钝、跟不上时代潮流的重要原因，而且成为企业网络化改造的主要障碍。一旦这些企业不能适应新经济和运营的规则，便会成为被蚕食的对象。因此，快速增长已成为新兴企业摆脱竞争对手的秘密武器。

（五）企业管理的重心转向适应性和灵活性。

新经济时代，支持企业增长的关键因素已经不是资本和劳动力的扩张，而是技术和知识的创新；支持增长的关键技术已经不是机械化的连续性生产，而是根据市场和经营环境的变化适时调整自己生产和资源的柔性生产；企业竞争优势的源泉已经不是通过经济规模实现成本的降低，而是通过创新、服务质量和有益的价格性能比来提高企业对市场的适应性和灵活性；企业的规模效率曲线不再是决策的依据，而是通过增加企业的灵活性和适应性，获得高附加值的客户和价值的持续增长才是企业决策的标准和目标。

为提高企业对环境的适应性和灵活性，价值管理研究与创新的作用日趋重要，人力资源的就业观念也从完全就业，渐渐转变为高工资和高收入，员工的技能要求也从传统经济的专一化，逐渐向多技能和跨行业培训转移，企业组织也从学位与技能的培养向终身学习型组织过渡。在价值管理的时代，没有持久不变的职位，也没有持久不变的组织，员工和企业始终会面临组织和其他企业的选择和竞争。

在新经济社会，几乎不可能有长期的垄断者，因为竞争无所不在，不可避免。因此，作为企业的经营管理者，你应该不再只是被动的顺应变革，而是要预知变革，甚至促成变革的到来。价值管理便应运而生。

（六）影响价值管理的因素

价值创造是一项艰巨的工作。在一个没有进入壁垒的竞争性经济环境中，高利润会吸引新的公司不断涌入。这样会提高产品的产量，并降低价格，直到超额经济利润降为零。公司要想获得并保持超过平均水平的经营业绩十分困难。产业因素和竞争压力限制了公司通过提高价值的能力，就是在具有吸引力的行业中处于优势地位的公司也面临这一挑战。不仅如此，公司内部的如员工的整体素质、团队精神等因素也在影响着价值创造的进程。

1.奉行价值最大化的外部压力。一般而言，公司会在四个不同市场中进行运作和参与竞争：产品和服务市场；公司控制权市场；资本市场；管理型劳动力市场。在所有这四个市场中，实现公司价值最大化的压力都是巨大的。价值管理需要同时克服这四个市场中的外部竞争压力。

（1）新经济环境下产品市场的压力。在产品市场中，传统的进入壁垒正在逐渐消失，而资金的自由流动、通信技术的迅速发展使竞争变得更加激烈起来。为了赚取额外收益从而创造股东价值，管理者必须善于发挥产品价格超过产品成本的经营机会。追求超额收益会对公司管理者产生巨大的压力，促使他们不断改进产品和应用更多新技术。公司必须设法生产出能够引发消费者需求并创造令人满意收益的产品。管理者必须懂得在任何经济环境下如何持续的创造价值。

在这样一个充满风险和变数的环境里，公司管理者必须不断地重新评估公司在竞争中所处的位置。公司管理者必须迅速地在诸如合资、削减生产线、改变分销渠道、国际扩张、公司重组和财务政策等诸多领域中做出具有深远影响的决策。

（2）公司控制权市场的压力。大规模的公司重组、杠杆收购、恶意收购和反收购在20世纪80年代中期以前可以说是闻所未闻，现在则成了家常便饭。并且当公司在制定大多数重要决策时，必须要把公司控制市场中的投机者和适当的反收购战略考虑在内。有些公司的价值缺口非常巨大，以至于恶意收购者即使多付30%到50%的额外费用来掠取公司的控制权仍然有利可图。在融资已经不是问题的条件下，价值缺口的存在造就了一批公司收购者，他们旨在夺取公司控制权的收购活动对公司甚至是一些巨型公司构成了致命威胁。

管理者必须学会从潜在的公司恶意收购者的角度来审视自己的公司，不断的搜寻价格缺口，并采取切实可行的措施来予以改善。为此，管理者们必须将价值管理的技巧和方法熟记于心。实际上，正是由于公司管理者不能有效地运用价值管理才导致了公司成为其他公司收购和重组的对象。

（3）来自资本市场的压力。现代管理者也必须致力于赢得资金竞争战的胜利。所有的公司管理者都要面对一个同样的任务：争取投资。公司不可避免地要在自由、公开的市场上同其他公司竞争生产要素，不管是劳动力、原材料、机器设备还是资金。既然股份公司必须进入资本市场，并在和其他债券发行公司的竞争中出售自己的债券，那么他们就必须支付公司所需的资金的市场价格。如贷款利率或普通股的预期收益。如果其他公司支付10%的返利，那么，不仅仅是公司的股东会因股本价格跳水而蒙受损失，公司本身也会因为不能吸引足够的资金而停滞不前。毕竟，金融资本总是流向具有较高风险收益的公司。因此，如何未雨绸缪，运筹帷幄，使企业在资本市场中进退自如，是企业价值管理面临的又一大难题。

（4）管理型劳动力市场的压力。信息时代的来临和全球化竞争的加剧，导致了公司对高级管理人才的大量需求，这些高级人才必须具备快速适应在高不确定性的情形下迅速进行决策的能力，还要具备领导公司进行脱胎换骨变革的综合能力。据统计，世界各国对高级管理人才的需求都在增加。公司想要吸引并留住顶尖的管理人才就必须制定一套以价值为本的薪酬制度。不能用丰厚的薪酬来激励价值创造型管理人才的公司将失去他们优秀的管理人才。因为其他公司会以优厚的回报挖走这些人才。在我国生产力水平与发达国家仍有一定差距的当今，能否引入并留住高级管理人才更是公司实施价值管理的关键。没有出谋划策的高级管理人员，企业也就失去了创新的能力，没有创新又何谈竞争力？

2.奉行价值最大化的内部压力。自从出现了所有权与经营权的分离，一个似乎很难找到最佳解决途径的问题就产生了：经理人员与股东的利益冲突—也就是委托代理理论提出的问题。虽然多年来众多专家学者为解决这一历史难题提出了各种各样方案，如采取物质激励与精神激励相结合、绩效与经营业绩相挂钩、长期激励与短期激励相配合等，但是这一问题始终是困扰股东的一大难题，这也对价值管理提出了又一挑战。经理人员是股东利益的全权代表，尽管二者都是同一个公司的利益攸关者，但他们却在许多方面大相径庭：

（1）风险定位的不同。在考虑风险的时候，股东位于公司资源权利追索顺序的末尾。如果一旦公司破产，最终受损失最大的就是股东，也就是说，作为所有者，股东承受的风险最大。但根据风险与收益对等原则，他们的收益也是最大的。我们知道，聪明的投资者不会“把鸡蛋放到一个篮子里”，即便一个公司破产，他也不会失去饭碗。而公司的雇员则不同了，虽然公司经理拥有在满足投资者的要求之前领取薪水和其他收益的权利，但是一旦某个项目失败了，他就有可能面临被解聘或下岗的威胁。所以在风险定位时，他们更倾向于保守。

（2）在兑现或清偿他们利益的柔性方面有所差别。股东可以在证券市场上以极低的交易成本自由的买卖股票，而经理人员则没有这么容易进行交易。经理人员的利益远比股票所涵盖的内容要广。它包括投入到公司的人力与智力资本。这种资本通常将经理人员和特定的公司连接在一起，并且特定的人力和智力资本在很大程度上是无法买卖的。因此，经理人员更加关注其利益的及时兑现，也就是尽量在其位时谋其利。而公司股东比高级经理人员更加在意公司的长期表现，他们更加关心公司的可持续获利能力。

因此，在缺乏长期薪酬规划的时候，经理人员没有在眼前日常管理活动之外进行更有远见决策的内在动力。实际上，他们很可能在退休之前都看不到他们在位时所批准的长期项目的成败得失。所以如果没有适当的激励措施，很难让他们在这些项目上做出对股东有利而可能损害他们自身利益的决策。而这也是价值管理要解决的问题之一。