管理智慧：外来和尚背经的窍门

外来的和尚好念经，一个企业或组织高薪请来外面的和尚，其初衷当然是希望和尚能够好好念经，把经念好。但是，无数的实践证明，外来的和尚不一定能念好经。究其原因，外来的和尚好念经是因为其顶上的光环（显赫的出身或辉煌的战绩）带来的神秘感和权威感，容易让组织内顶礼膜拜，令行禁止。但外来和尚念不好经则是因为对新组织的不熟悉而带来的陌生感，盲目感，往往不能对症下药，最终随着时间的流逝而失去了组织的信任。

外来和尚能否念好经固然和其本身的能力、素质、努力程度等因素相关。但组织中的最高决策者也应该从整体上为外来和尚念好经创造好的机制、模式和氛围。这样做，不但是符合外来和尚的利益的选择，也是对组织负责的根本体现。毕竟组织是自己的，和尚干不好，可以赶他走，但组织利益受到损害，就必须自己承担了。

那么，怎样才能让外来的和尚念好经呢？

首先是要选对外来和尚。

组织既然要从外部选择和尚来念经，必然是因为有组织内部无法解决的问题。只有准确地评判检测出组织存在的真正的问题，进而提出明确的改进目标，然后以此为标准，精心寻找到能够解决问题，实现组织目标的和尚。

中国足球就是一个典型的例子。多年来，中国足球一直口口声声喊着要冲出亚洲，走向世界，但靠家里的和尚（本土主教练）从来没成功过。最后只能选择外来的和尚（洋教练）。先后请了多位外籍主教练，但成功者也只有米卢一人。

米卢的成功不是偶然的，正是选择对外来和尚的体现。中国足球需要的是一个什么样的洋和尚呢？中国足球的水平在亚洲并不差，和很多强队比，大都在伯仲之间。不过，中国队的心理素质太差，往往在生死战中失手。对中国队来说，提高心理素质和临场自信，比提高技战术能力更为重要。而米卢正是一个心理调节的高手，并且此前已经先后率领过3支不同的国家队（这三支国家队在其各自的预选区与中国队的情况差不多，都不是该预选区必定能出线的最强队，但实力和一线强队差之不远，只要心理过硬，临场正常发挥，就能取得佳绩）实现过这个目标，积累了丰富的经验。所以，米卢接手中国队后提倡的“快乐足球”理念正是医治中国足球队员心理素质不过硬的一剂良方。

一般来说，外来和尚在塑造过往辉煌的过程中其思维模式、决断能力等也逐渐成型固化。可以说，每个成功的外来和尚都有自己独特的管理模式。选择外来和尚就是要选其管理模式正好能够解决组织存在的问题的和尚。

反观失败的几个洋教练，选德国的施拉普纳是因为赞助商大众汽车公司有德国血统；选荷兰的哈恩是因为其年薪便宜；诸如此类，都是场外因素决定了最后的选择，却没有一个是根据中国足球的病症和目标而选的。这样的失败也是必然的。

所以说，选对和尚是确保外来和尚念好经的最关键因素。当然，选对和尚，也是对组织决策者能力的一种考验。如果因为没有选对和尚而导致组织遭到挫败，和尚其实是无辜的。和尚固然被用于扮演替罪羊的角色，承担失败的责任，但这样对组织实现预定目标于事无补。

选对和尚之后，第二步就是要用制度化的方式帮助（甚至是强迫）外来和尚迅速掌握情况，和组织融为一体。这也可以称之为外来和尚的“内化过程”。也就是说，要帮助外来和尚迅速褪去“外”衣，淡化外来色彩，换上“内”衣，成为组织的内部人。越是熟悉情况的和尚，越是能规避甚至消除内部的决策风险；越快熟悉情况的外来和尚，也就越快和组织融为一体。

很多外来和尚因为过去念经的成功而非常的自信，他们到一家新的公司以后，往往高高在上，抓大放小，不愿意化很多时间去深入基层、了解企业和熟悉业务，一上来就急于把自己拿手的曾经取得过良好战绩的做法往企业硬套。但新公司的行业情况、市场情况、产品情况、人员情况、管理情况等往往和原来经历的大不一样，盲目照搬，结果只能是南辕北辙。

而当外来和尚只知道高高站在金字塔顶端发号施令的时候，正是他和组织基层乃至整个组织疏离之际。这种疏离最后为他的失败埋下伏笔。(www.xing528.com)

事实上，最熟悉情况的正是组织内部的老人。只有和他们亲密接触，才是熟悉组织情况的最佳做法。

落选杰克·韦尔奇接班人之后，吉姆·麦纳尼从通用来到3M，担任CEO。3M之所以选择麦纳尼，是因为3M和通用有很多相似之处。两者都是庞大的工业集团企业，业务横跨多个行业，包括迅速增长的行业，也有所谓的夕阳行业。当然，通用的规模要比3M大得多。麦纳尼在通用形成的管理模式非常适用于3M。3M选对了和尚，这只是第一步。这个和尚是如何念好经的呢？

到任之后，麦纳尼观察到一个现象。3M大多数员工早已不再穿西服扎领带，但高层管理者仍流行穿着笔挺的衬衫。他觉得十分不解。从这个细节中，麦纳尼敏感地意识到，公司管理层与员工之间的关系并不密切。麦纳尼主动降低身段，和各下级阶层密切接触，他把许多时间用在与各级管理人员及普通员工进行交流上。在和员工进行的无数谈话中，他从来不用命令式的语气说“你们必须这么做”。他往往会说：“3M有良好的声誉、全球实力以及卓越的技术，如果我们能够相互帮助，我们就能抓住机会。”他与任务在身的经理们同进同出，帮他们想各种办法，直到完成目标。为了找到与中层经理的共同语言，他与15位高管举行了为期2天的会议，重新确定3M的核心价值，寻找到整个组织的共同点。

麦纳尼后来自己总结道：“不少人认为CEO就是下达命令，然后控制运营，适当的时候给予部下鼓励或者批评，但是我认为，如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果”。

麦纳尼的迅速“内化”，给3M带来辉煌的战果，仅仅两年后，公司的销售额从24亿美元猛增到182.3亿美元，利润上升了35%，而股票价格也攀升了35%，达到了每股81美元——成为2003财年美国最赚钱的公司。

麦纳尼并非孤证。成功挽救尼桑的卡洛斯·戈恩从法国雷诺汽车公司空降到尼桑后，也是迅速完成了“内化”过程，才取得成功的。

有着黎巴嫩血统、出生在巴西，在法国公司供职的戈恩和尼桑公司的日本文化大相径庭。戈恩的内化过程尤其不易。日本的员工有着对上级命令高度服从的传统，但戈恩知道，最清楚企业状况的不是他，而是原来的老员工。他没有照搬在雷诺的那一套，也没有盲目发号施令。上任两周后，他就组建了9个团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务等方面。他要求9个团队的负责人直接参与复兴日产的计划。戈恩说：“这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”戈恩的做法一度让日籍员工很不适应，因为他们习惯了高层对他们发号施令，自己只需严格执行就可以了。但现在戈恩要求他们拿出解决方案。不过，戈恩平易近人的作风很快赢得了支持。他依靠老员工，迅速了解了症结所在，也依靠他们，找到了应对之策。一年后，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。

麦纳尼和戈恩的做法，是他们出于一个优秀职业经理人本能的智慧和历久的经验主动采取的。但现在很多外来的和尚并没有他们这样卓越的意识。作为组织的决策者，应该从麦纳尼和戈恩迅速“内化”的成功经验中汲取精华，并加以制度化，以促使外来和尚更快更好的换上“内衣”。

第三，组织的目标总是在阶段性变化的，要取得可持续的成功，就需要组织的决策者及时根据情势的变化，对外来和尚提出新的目标和要求。如果没有这一步，取得一时成功的外来和尚，并不能保证永久的成功。这并不定是和尚的能力问题。

还是以中国足球为例。中国足球队实现多年夙愿，冲进世界杯后，却在比赛中输得惨不忍睹，让人大倒胃口。当时，实现出线目标是写到米卢的工作合同中的。但世界杯正赛的目标却对米卢没有什么要求。虽然有“进一球，得一分，赢一场”的说法，但足协并没有对米卢提出硬性要求，和他的薪酬也不挂钩。所以，出线后，队员们就像放羊一样，沉溺于喜悦中不可自拔，训练都是草草走过场。这样的结果是可想而知的。如果能够及时调整目标，并围绕目标采取有效措施，虽然不能奢望中国队在强手如林的世界杯再创辉煌，但也应该能够取得稍好的成绩。要知道，米卢此前所带的3支弱队，全部都小组出线，打入了世界杯16强。

综上，一个组织如果想让外来的和尚能够顺利地念好经，就必须走好“选对和尚、帮助内化、调整目标”这三步，缺一不可。