如果我们认真地审视历史和现实，就会发现一种悲剧以不同的形式在各种形态的组织中一再地重演。那就是，一个组织（包括政府、机关、企业、团体、军队、学校、家庭等任何群体组织）在一个强有力的领导管理下欣欣向荣，木秀于林。组织取得系统内外的好名声，领导人也声誉日隆。然而，当这个强力领导者因某种原因离任后（退休或升迁等），该组织便迅速衰落。原因何在？难道一个人对一个组织的影响力是如此之大，以至于能决定其荣辱兴衰？！
三国蜀汉，也曾鼎足三分。但是，当一把手刘备死后，阿斗继位，虽有诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，终于风雨飘零，为魏所灭。
由科尔盖特兄弟在1806年创立的高露洁公司一直到20世纪初期仍然是一家出众的公司（历经4代家族领导）。到20世纪20年代，当管理层因年事已高（总裁吉尔伯特·科尔盖特70岁，悉尼·科尔盖特66岁）退休后，公司只好和棕榄必特公司合并，科尔盖特家族的管理权被迫让位给外来的管理者。
这样的例子数不胜数。古今中外，任何组织，概莫能外。原因何在？
问题的两端，一是组织，一是在组织中担当重任的主要领导人，在本文中我们用“一把手”表示。研究这两者之间的联系以及其相互影响、相互作用的关系，应该能为我们理清这个问题提供脉络。
我们知道，一个组织的内在发展动力是由其企业文化提供的。因为企业文化的内涵极其丰富，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。而组织的一把手作为组织内一个独特的个体，其个性、人格、学识、能力等个人因素也会形成一种强有力的影响，我们称之为“一把手文化”。所以，问题到这里已经转化为“企业文化”和“一把手文化”之间的关系。事实上，正是企业文化与“一把手”文化之间的关系问题，是组织在原一把手离任后迅速衰落的一个重要原因。
正常来说，企业文化的内涵应该包含一把手文化（如图1）。
图1
在图1中，一把手文化完全融入了企业文化中，企业文化的强大作用力使得每一个担任一把手的领导人必须遵循。这虽然对创新不利，但至少可以确保组织在前后任一把手间平稳交接、过渡。这应该是普遍的理想情况。当一把手具有卓越的领导才能和独特的个人魅力时，会极大地扩充企业文化（如图2）
图2
在图2中，一把手文化是企业文化的有益补充，两者互容而不排斥。这样，即便继任的一把手没有前任的才干与魅力（从而使由一把手自身带来的那部分文化动力消减至零），组织由于占稳定地位的企业文化的存在，也能正常运转，不至于一落千丈。
但是，当我们考察那些出问题的组织，我们往往会看到企业文化与一把手文化之间的关系出现了变异（如图3，图4）。
图3
图4
在图3、图4中，一把手霸了企业文化的话序列号权的全部或大部，一把手文化就成了企业文化的全部，甚至溢出了企业文化的范畴。应该说，一把手对组织的企业文化影响至深。如果两者的关系不能理顺，组织极易形成一种没有以企业文化为发展内力的表面上欣欣向荣的畸形繁荣的组织。(www.xing528.com)
畸形繁荣当然不能长久。细究起来，大致分为4类。
第一类：原一把手因其本身的学识、人格等个人魅力因素形成强力的一把手文化，凌驾于企业文化之上，替代企业文化成为企业的精气神（灵魂），致使在他离去后，企业文化也一并被抽离，造成企业文化真空，继任者无所适从。这类一把手往往能力出众，包办百事却忽略了培养部下独当一面、自力更生、创新发展的能力。比如诸葛亮，经天纬地，举国上下对其信赖心理越来越强。待诸葛亮卒于九丈原，蜀中无人能保持三足鼎立之势。而且，这类一把手在其权威确立后，往往变得过分自信、刚愎自用，并形成思维定势，觉得只有自己的判断才是正确的。诸葛亮六出祁山，无功而返。大将魏延提出另走他途，直取长安的方法，可谓创新，虽需冒一定风险，成功的几率却也颇大。诸葛亮断然否决，又恐其在自己死后一意孤行，乃授计马岱杀之。世传魏延脑有反骨，实乃千古奇冤，而对组织（蜀汉）的危害，更是不可计算了。
第二类：原一把手领导人为求业绩，以得升迁，便过分开采组织资源，造成虚假繁荣。待其如愿高升后，组织却已油尽灯枯。继任者遂成替罪之羊。如某大型保险公司一分公司经理，不顾本地区经济实力，为冲业绩，肆意提高业绩定额。高压之下，许多业务员不得不自掏腰包弥补空缺。但在上级领导及外界看来，却是领导有方，形势大好。该经理果然获得升迁，但继任者一接手，恶果凸现，分公司的业绩立即出现大滑坡。
第三类：继任者个人英雄主义作怪。对原领导人时期的制度、岗位、人员全部推倒重来，不顾组织实际情况，为把一切贴上本家字号而大兴土木，等于彻底推翻原有企业文化。
第四类：继任者太过平庸，能力严重不足。按照彼得定律：在等级制度下，组织中的每个人都有可能被提升至他所不能胜任的职位。
之所以把三四类也归之于畸形繁荣之类，是因为原一把手未能帮助塑出强大而有生命力的企业文化。作为一个优秀的一把手，由于其无可替代的职位（对企业文化的强大影响力），不但要自己在位时带领组织长足发展，还要致力于组织的基业长青。这理所当然地要成为“一把手”文化的琣分，也理所当然地要成为企业文化的一部分。
解决这个问题，也就是要理顺企业文化和“一把手”文化的关系，我们可以借助于制度化，借助于制度化的企业文化的确立与维护。成也萧何，败也萧何，一把手在组织中的影响是如此之大，如果没有制度化的企业文化对其进行合理的监督约束，水能载舟，亦能覆舟，一把手可以把组织带到天堂，也可以带往地狱。另一方面，这种制度化的企业文化应该能够确保组织即使是在一个普通人的领导下也能正常运转。彼得·德鲁克早已说过：“要靠天才或真人管理的机构根本无法生存、公司的组织形式必须使它能够在普通人的领导下持续运作。”
通用电气公司长达一个世纪的持续成功，为我们提供力的实证。1991年，通用电气的CEO杰克·韦尔奇在距他预定退休还有9年时，就已经开始规划如何选择公司的继承人了。他这样说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”
其实，他本人被选为通用电气的CEO也经过了一个近乎一丝不苟的程序。1960年，韦尔奇以化工博士的身份加入通用电气。14年后，通用的一把手雷吉开始物色继任者，而最初的19人候选名单中并没有韦尔奇。1975年，候选人被淘汰至10人，仍然没有韦尔奇。直到1976年，幸运开始降临到韦尔奇身上。此后，在一系列的“机舱面试”中，候选人被圈定最后三人。在随后的两年中，这三个人直接向雷吉汇报工作。最终，在1981年，韦尔奇才正式成为通用电气的第八任CEO。
通过这种制度，弗雷德·博尔奇选中了雷吉、雷吉选中了韦尔奇，而韦尔奇选中了伊美尔特。正是这种制度化的企业文化确保了通用电气最高管理层的卓越超群的悠久历史。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在杰克·韦尔奇在前任们的领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年（1981－1991）一样好：韦尔奇的业绩是26.29%，他的前任是28.29%。事实上，在通用电气历任CEO中，根据回报率排名，韦尔奇在七个不同的时代中仅排名第五。
当然，作这样的对比并不是要否定韦尔奇最为美国历史上最有效率的CEO之一的地位，而是要表明这样一个事实，即他的前任也同样出色。正是在一个世纪的时间里，都有像韦尔奇这样才干的人担当“一把手”，通用电气才成为一个长盛不衰的公司。
我们所说的制度化企业文化不应当是僵化的。它所产生的文化力应该确保一把手不能为所欲为，从而误入歧途。同时，它也应该提供足够的空间让平庸的一把手能够守成，让卓越的一把手能够发挥自己独特的能力和魅力，形成独具特色却又不离其宗的“一把手”文化。
总之，只有理清、理顺了企业文化和“一把手”文化的关系，两者才能互容互利，组织才能繁荣昌盛，历久弥新。
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