《告别曲》：感性管理智慧

海顿（1732－1809）是维也维古典乐派的奠基人、世界音乐史上影响巨大的重要作曲家，被誉为“交响乐之父”。莫扎特、贝多芬等作曲家都曾向他求教，并尊称其为“我们的父亲”。

1761年，海顿正担任匈牙利埃斯台哈奇公爵府邸乐队的队长，领导着一支由30名乐手组成的乐队，过着稳定的生活。

不料有一天，公爵突然决定遣散这支乐队，消息传出，乐手们面面相觑，惶恐不安，因为这意味着他们将失去稳定的生活来源，去过那种颠沛流离的生活。

海顿心潮起伏，久久不能平静。他并不是眷恋公爵府邸的安稳生活，作为一支乐队的领导者，他不仅要考虑自己今后的生活，也必须考虑他的伙伴们的未来。虽然寄人篱下的滋味并不好受，但毕竟每个人都要生存。在海顿的那个时代，音乐家决不是一个富足的职业，生存非常不易，基本上是靠王公贵族的喜好和恩赐才得以维持。

海顿怀着沉重的心情，把满腔的悲戚汇注笔端，写成了一首《告别曲》，准备在遣散会上作告别演出。

这一天终于来了。在遣散会上，海顿指挥着乐队，演奏了他的《告别曲》。一开始，乐队以欢快明朗的大调，演奏出优美、轻松、诙谐的旋律，随后由大调转入小调，旋律从明快转到暗淡，悲怨的情绪逐渐蔓延，并愈演愈烈。

公爵正觉得有些不快，这时，一名小提琴手吹灭了谱台边的蜡烛，放下了心爱的小提琴，向公爵鞠躬告别后悄然离去。接着，又一名乐手以同样的动作离场。随后，乐手们一个个相继离去，乐曲已近尾声，曲调如泣如诉，令人心碎。

只剩下了首席小提琴手了，两三分钟后，哀怨的曲调结束了，他向公爵鞠躬道别。大厅里，一两支遥遥欲灭的蜡烛闪烁着幽光，气氛几位惨淡。海顿放下指挥棒，向公爵深深鞠了一躬，转身向大厅外走去。

公爵如梦初醒，他从那哀怨的曲调解脱出来，大声叫道：“海顿！这到底是怎么回事？”海顿回过头，平静地答道：“公爵阁下，这是乐队的全体同仁在向你告别！”公爵连忙说道：“请让我再考虑考虑吧。”

终于，公爵改变了自己原先的决定，让三十多名乐手留了下来。此后，海顿任埃斯台哈奇公爵府邸乐队的队长长达三十年。而由这次集体解雇事件引出的《告别曲》也成了世界名曲。

海顿并不知道，他在成功改变了公爵的决定，保住自己和同仁们的饭碗的时候，也无意中为感性管理开创了一个“海顿模式”。

组织中的任何一项制度、决策的推行都会引发管理者或被管理者的内心情绪波动，并让他们的内心处于某种心理感觉状态。

人类最简单的心理机制是追求快乐，逃避痛苦。如果这种内心的感觉状态是趋于快乐的，那么人们肯定想强化、维持并享受这种状态。反之，如果这种状态是趋于痛苦的，那么人们势必要改变或逃避这种状态。所以，感性管理可以简单地归结为用快乐来引导和用痛苦来阻止两个方面。

在海顿的案例中，公爵作出了集体解雇的决定，给包括海顿在内的所有乐手造成了很大的精神痛苦。但作为公爵本人，衣食无忧，耽于享乐，是不可能了解到这些在社会底层苦苦挣扎求生者的痛苦的。

怎样去说服公爵收回成命呢？是苦苦哀求还是破口大骂？这两种方法都不会起作用，甚至会进一步恶化形势。

感性管理的要义就是感情共享。只有让公爵也能够身临其境地体味某种痛苦，才有可能引发他的共鸣，让他产生逃离这种痛苦状态的想法，从而有所改变。

海顿创作《离别曲》事先并未想到借此来打动公爵，他只是把自己的悲怆、感伤的真实感受诉之笔端。正是这种发乎自然的真情流露感化了公爵。

我们所说的感性管理，其实质就是感觉管理。人一般有五种感觉，即视觉、听觉、味觉、嗅觉和触觉。科学实验表明，一个人所接受的新信息以视觉和听觉为主，其中80 %来自视觉，15 %来自听觉，而来自嗅觉、味觉和触觉的只各占 5 %。故我们以视觉因素分析和听觉因素分析为主来阐述“海顿模式”。

我们来分析一下，在海顿们的告别演出中，感性管理的视觉因素、听觉因素都有哪一些。

视觉因素1：上文中虽未提及，但可推断乐手们都知道这是自己的最后一场演出，必然神色凝重，面容严肃，与平日不同。

视觉因素2：演奏渐至尾声，诸乐手纷纷吹灭蜡烛，放下乐器，鞠躬道别，相继离去。

视觉因素3：仅剩的几只蜡烛摇摇欲灭，光线昏暗，气氛惨淡。

听觉因素1：曲调从欢畅明快转为哀怨暗淡，如泣如诉，前后形成强烈的反差。

听觉因素2：海顿的道别之词。

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以上仅举大概，还有很多因素读者可以自己去体味分析。而这些因素叠加融合后更形成了强大的感性力量，成功地将乐手们的痛苦传递到公爵的内心深处。感情共享的结果是公爵极力想从这种痛苦的状态中脱离出来，而这种痛苦状态本来就是他自己的决定造成的，他有能力改变这种状态，让自己逃离痛苦，走向快乐。

海顿的成功就在于他做到了用痛苦来阻止。

希腊哲学家希庇阿斯认为：“美就是由视觉、听觉产生的快感”，而在我们的感性管理中，我们可以套用这句话，感性管理就是经由视觉、听觉产生的内心感受（或趋于快乐，或趋于痛苦）来达到管理目的的一种方法。

海顿的案例是以下驭上，在组织中更多的则是以上御下，感性管理同样适用。如果领导者在推行一项管理措施的时候，赋予其形状、色彩、动作等视觉因素、声调、音高等听觉因素，如果有可能再根据具体情形的不同加上嗅觉、味觉、触觉诸因素，就能比较容易地实现感情同步共享，从而激发下属强烈的动机，由内而外，形成强大的执行力。

从某种程度上讲，融合了诸多感觉因素的管理活动，就相当于一种行为艺术。这种形象具体，感觉细微的管理过程，比板起面孔干巴巴的理性管理当然更能取得良好的效果。毕竟，人归根结底是一种感性的动物。

不过，正因为感性管理强大的驱动力，领导者如果用之不慎，也会导致严重的后果。

我们可以把眼光从16世纪的欧洲拉回到中国的战国时期，从燕太子丹易水送别荆轲的这一场感性管理的行为艺术中得到反面的教训。

《史记·刺客列传》这样记载：“太子及宾客知其事者，皆白衣冠以送之。至易水之上，既祖，取道，高渐离击筑，荆轲和而歌，为变徵之声，士皆垂泪涕泣。又前而为歌曰：‘风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还！’复为羽声忼慨，士皆瞋目，发尽上指冠。”

荆轲的本意是能够像当年曹沫劫持齐桓公一样，用武力胁迫秦王嬴政，签订对燕国有利的条约，然后全身而退，荣归燕国的（这可以从他刺秦失败后的最后一句话中得到验证）。但我们来看看，荆轲的上司燕太子丹为他准备了一场什么样的感性管理行为艺术。

视觉因素1：太子及众宾客白衣白帽，仿佛送殡一般。

视觉因素2：易水茫茫。

视觉因素3：荆轲的好友高渐离面色凝重，击筑助行。

视觉因素4：士皆垂泪涕泣。

听觉因素1：高渐离的筑声苍凉。

听觉因素2：荆轲自己的歌声悲壮凄怆。

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所以说，这根本不是送别，而是送“死”，送荆轲去赴死。这一切感觉因素塑造了一种强烈的负面心理暗示。荆轲本来是想活着回来的，但太子丹的这些不明智的做法，却让荆轲强烈地感觉到自己唯有死路一条了。所以，他才会唱出“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还！”的千古悲歌。

荆轲不是畏死的人，但死要死得有价值，如果不能像曹沫那样功成身退，至少也应该像专诸刺王僚那样功成身死。但最后的结果竟然是最差的一种：功败身死。千古之余，也还让人扼腕叹息。

荆轲的副手燕国勇士秦舞阳，十三岁就敢杀人，别人都不敢正视他。但他到了秦廷，竟然被吓得面容失色。这当然有很多原因可以解释，但这一场易水送“死”给秦舞阳留下的强烈的心理阴影恐怕也是原因之一。因为秦舞阳也像任何人一样想逃避“死”所带来的痛苦。

那么，燕太子丹应该怎么做才是恰当的呢？

他应该设计一场庄重、豪迈的充满荣誉感、成就感的行为艺术，让必胜必成的信念在荆轲的心中扎根，让他在内心不断憧憬预演功成身退，荣归燕国的一幕。这样的心理暗示，情感共享，对于荆轲的成功应该是大有助益的。

燕太子丹的失败之处就在于，他本该用快乐来引导，却用了痛苦来引导。

可历史已经不能假设，我们今天所能做的，无非是要认识到，人都是希望追求快乐，逃避痛苦的。我们可以让快乐去引导或者让痛苦去阻止组织内的某种行为，而不是逆行相反，让人在抗拒中被动接受（更多的是不接受，引发内在外在的各种矛盾）。懂得了这一点，既是被管理者之福，也是管理者之福。