EVA作为将股东价值衡量的终极标准，将其他财务与非财务指标紧密地联系在一起，并最终导向价值创造。BSC根据公司战略，制定当前、近期、未来需关注的最重要的目标。通过EVA指标分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准集成，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而形成一种新型的“BSC”。
将EVA置于BSC的顶端，处于BSC的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务，企业及各部门的商业计划不再特立独行，而是融入EVA的进程中。这样，EVA就像是记分卡上的指南针，其他所有的战略和指标都围绕其运行。从而有效地把财务指标和非财务指标结合在一起，为实现企业价值最大化目标，将经理人的工作绩效比较客观真实地反映给股东，在某种程度上比其他的绩效评价方法更胜一筹。具体步骤为：
第一，选择适当的一种定性与定量的方法，建立一个战略管理的多层次结构模型，最顶层是公司战略目标（如提高EVA），第二层（准则层）是公司的各个策略目标，第三层（方案层）要明确公司的价值驱动因素；
第二，在建立多层次结构模型后再通过层次总排序，确定对公司成功实现其EVA值的各个价值驱动因素的相对权重；(www.xing528.com)
第三，根据这些价值驱动因素的权重建立一个全面的战略管理体系和业绩评价体系，并综合运用这些关键的业绩评价指标监督公司战略的执行情况和评价公司绩效。
经济增加值和平衡计分卡都是战略管理工具，两者作为有潜在应用价值的工具能帮助经理人集中精力创造股东价值。比较两者，经济增加值在跟踪组织及其组成部分的业绩方面很有效，而平衡计分卡在制定管理战略和提高价值的行动计划方面是强有力的补充工具。把两者整合起来作为一种工具是管理上的创新，也为现代公司管理层创造股东价值和利益相关者价值提供了新的思路。
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