解决部门银行问题的关键方法：构建流程银行

（1）流程银行的概念 流程银行是通过重新构造商业银行的业务流程、管理流程以及组织方式，改造传统的以部门为核心的银行运营模式，并形成以流程为核心的银行运营模式。流程银行概念的提出，最早是针对部门银行而言。

1）部门银行。与流程银行不同，“部门银行”以部门的组织机构划分为运营管理核心。表现为在银行的每一个分支机构，包括总、分、支行，形成垂直的部门业务管理和考核机制，包括公司业务、零售金融、信用卡业务等，与此同时，管理层级也比较多。在这样既定的组织架构设置条件下，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的银行运营管理模式被称为“部门银行”。其核心是组织架构，相应的管理、业务和内部流程均受这一组织架构的指引和约束。

部门银行存在诸多主要弊端：

①以客户为中心能力弱。常见的例子是：业务流程僵化单一，没有根据客户的实际信用评级和业务风险设立相应的业务流程，一般是简单根据业务金额的大小设定审批和管理权限。

②业务流程彼此不协调。顺应部门银行按条线分割的结果是，各业务条线之间的业务流程、信息流程、数据结果之间不协调，存在重复、遗漏、甚至冲突。各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，各流程之间的信息不能共享，数据重复录入，更严重的是来自各个部门的数据不一致，带来管理上的混乱。

③对市场要求响应慢。由于部门之间的管理架构切割，银行对于客户和市场的需求响应不及时，难以适应互联网时代迅速变化的市场需求。

2）流程银行概念的提出。流程银行的概念是于2005年10月在“上海银行业首届合规年会上”提出来的。长期以来，我国银行业存在的一系列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等，这些弊端之所以存在是因为合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。解决上述问题的根本方法在于对部门银行模式进行再造，构建流程银行。

流程银行概念提出之初是主要针对部门银行不利于银行合规化管理。其后，构建流程银行的理念则迅速被各家银行所接受，这是因为各家银行在实际工作中，深刻体会到部门银行的弊端，并认识到流程银行可以为业务拓展、客户服务和内部管理带来积极效应。

（2）流程银行的建设 流程银行的建设有以下几个重要方面：

1）业务流程再造。流程银行的构建要以流程再造为核心，而业务流程的再造则是银行流程再造的切入点，并以此来引发管理流程的再造和组织架构的重构，其步骤方法如图3-37所示。

图3-37 流程银行业务流程再造方法

业务流程的再造过程还需要注意以下两点：一是注重核心业务流程，即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，如集团现金管理，银行同业业务，中小企业服务，高端零售客户理财等。各家银行由于战略规划、银行规模和业务模式的区别，会有各自不同的核心业务流程要求；二是突出业务流程的多样化。传统银行模式由于过分注重业务流程的标准化，难以适应多样化、个性化、不断变化的客户需求；未来银行的业务流程必须具有多样化的特点，能根据不同客户群在不同时期的不同需要，提供差异化的弹性业务流程。

2）组织模式和管理流程再造。国内银行的传统组织管理特征是金字塔型的“部门制、多级分支行制”。管理层次多、信息传递周期长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多。此种状况已经难以适应客户变化和市场竞争的需要。流程银行的组织模式和管理流程重构要在配合业务流程再造的基础上，推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现组织扁平化，形成高效率的组织和管理结构。

3）企业文化重构。围绕客户关系的转变和业务流程、组织架构及管理流程的再造，人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的端到端处理特征使得银行各业务条线必须实际形成一个统一的团队，以高质量地处理客户的个性化和多样化需求。流程银行多样化的业务流程要求，也要求银行企业内部形成积极鼓励创新的企业氛围。在从部门银行向流程银行的转变过程中，企业文化的重构是伴随着以部门、产品为中心的企业文化向以客户服务和流程为中心的转变。

（3）实现流程银行的三种形式 流程银行的建设源于对部门银行的颠覆，顺应客户需求的变化，以端到端的全流程重构来满足市场竞争和客户服务的需求，也有助于打破部门间的无形之墙，提升银行的合规管理和风险管理水平。

从中国乃至于全球商业银行面对的现实挑战来看，有几个共同的因素：一是商业银行的资产收益率在下降，支出/收入比在上升；二是银行客户的需求越来越多元化和分散化；三是监管要求越加深入和广泛。流程银行的发展趋势应是顺应上述挑战：再造的业务流程在适应多样化和迅速变化的客户需求的同时，要能够体现集约化和精简化，帮助银行降低运营成本；重构的组织架构和管理流程在提升银行合规经营水平、提升内部管理效率的同时，能高效地应对市场和监管要求的变化。这些都对银行的信息技术提出了更高的要求，这些要求不仅仅体现在流程银行系统和相关联的核心银行系统等业务系统上，同样会体现在数据架构、应用架构和技术架构上。(www.xing528.com)

流程银行在实践中可以大致分为以下三种形式：一是关注某类流程在行内进行集中和共享，以提供跨条线的共享服务，例如，从运营视角进行集中作业共享服务的建设，这一阶段关注的是运营能力的集约化；二是在多个业务条线推行业务流程的标准化，实现银行共享服务的大中台、大后台；三是针对全行进行企业级的数据和流程建模，从而在全行范围内实现流程银行的理念。

（4）流程银行的架构设计实践 流程银行的建设离不开信息技术的支持。流程银行对传统银行的流程化改造必须借助计算机信息技术将传统银行的业务、组织和管理流程进行再造，并把新的流程化的业务、组织和管理通过计算机技术进行人机交互和数据流的虚拟化。

流程银行是一个企业级的理念，在银行的流程处理过程中，有大量可以复用的流程环节，流程银行的建设要求建立可以跨部门、跨产品、跨业务条线的，可共享、可复用的，符合全行标准的共享服务模式和服务模块，与此同时，也正是因为上述要求，高水平的流程银行建设必然要求银行具备企业级的数据标准，构建完善的数据架构。

从流程银行建设实践来看，后台集中作业是在后台运营领域运用流程银行理念进行银行流程再造的一种实践，也是多数银行进行流程银行建设的切入点，但是如果从信息系统架构视角去看，其后台集中作业系统应以企业级流程的整合为目标，而非仅仅针对运营领域提供专业流程的实现。当然，根据银行业务优先级的不同，企业级流程平台的初期，可以是提供集中作业的运营流程，也可以是提供信贷类业务的授信流程。

下面，以后台集中作业为例，简要说明流程银行的系统特点和对企业应用架构的要求。

1）架构特点。集中作业平台（又称为业务处理中心系统）能够帮助银行支行或网点的部分业务处理职能集中到分行甚至总行的营运中心，改变原来以支行或网点为单元的运营体系。系统实行前台分散受理、营运中心集中处理。具体来看，支行或网点的客户经理接收客户指令、审核业务要素、采集业务信息，营运中心操作人员负责根据上传的影像信息进行系统录入、复核、授权。

①主要特点：具备影像处理模块，实现影像采集、处理、调阅、查询、存储、归档等功能；提供基于组织和角色的权限管理，确保特定工作项和数据只能被指定组织的特定角色所访问；具备工作流定义模块，在梳理银行既有业务流程的基础上构建可扩展的新业务流程；提供监控模块，通过图形、报表等方式实时监控业务处理情况及各操作人员的实时状态；并可以重新分配工作项目；

②价值特征：改变了传统业务处理方式，实现流程化处理，操作风险和复杂度较高的业务由分散在各网点改变为集中到集中作业处理中心；提高了整体处理效率；前台柜员操作压力减轻，为柜面营销、服务提供了更多的可能性，柜员可以把更多的时间和精力用于服务品质提升和服务创新上；对前台柜员的操作素质要求下降；与此同时，新业务推广、网点扩张以及管理的难度和综合成本也得到降低。

2）流程银行的架构设计实践。

①主要模块。以集中作业平台为例，其一般组成模块包括：影像采集和处理模块、集中作业操作处理平台、集中作业客户端、数据录入客户端、监控调度模块和报表模块。

②对企业应用架构的要求。流程与产品解耦，逐渐剥离产品服务系统中的业务流程。

a.企业应用架构具备模块化和松耦合的特征，能够有效地解耦，确保在集中作业平台上重新组合的业务流程能够迅速地融合到已有的架构和流程中去。

b.企业应用架构中要包含企业服务总线（ESB），能够有效地在前中后台各个系统之间进行高效的数据传输。

c.企业应用架构具备可插拔式的外接系统能力，比如在必要的时候可以外接第三方数据录入系统。

d.银行的核心应用系统能够提供进行流程拆分和重组的短交易（原子服务）。