银行信息系统架构的价值与作用

企业运作的基础是什么？这是每位企业高级管理者都会考虑的问题，那么作为领导是否曾经有过这些困惑，比如：

“我们行每五年一次大规划，三年一次小规划，每次都好像重新制定一样，没有持续性。”

“我们定义了业界领先的业务战略和技术战略，但是执行中为什么总是打折扣，目标总是难以实现？”

“我们的业务战略解析得相当详细，而技术实现团队总好像另一个星球的人，不能理解我们的要求，每次都花费很长时间实施，待到推上市场早已错失市场机会。”

“和技术实施团队打交道太难了，为了解决一个问题，我上上下下若干开发中心都跑了一遍。”

“要架构吗？我行有很好的架构规划，方法模板都有，你要吗？我找找，好像在谁的电脑里，我请他发给您，好久没人看了。”

“我们一个一个实施项目不停地上，但总是解决不了业务上的问题。”

......

如果您曾经有过这些困惑，那么您是本书的目标读者，希望本书或多或少可以提供帮助。

为什么有的企业可以引领潮流兴盛发达，有的随波逐流疲于应付，有的被兼并或破产最终淘汰出局，那些能保持竞争力的企业到底在哪方面有过人之处呢？

Jeanne W.Ross（珍妮W.罗斯），美国麻省理工学院斯隆商学院信息系统研究中心主任，专注于企业架构研究，在她的《企业架构作为战略》一书中提到了一份调查，该团队调查了欧美103家企业（不限于银行），关注于他们有IT支持的业务流程。调查表明：

其中34%的企业将核心流程数字化，而且其数字化的方式是满足高层领导的要求，这类企业与竞争对手相比，他们产品推向市场的时间更快，盈利更高，重要的是从IT的投资中获取了更大的价值，而IT的总成本相对其他企业低了1/4。

其中12%的企业分散了管理层的关注，浪费了技术投资，大部分的项目仅支持部分领域或者某个局部的需求，而不是围绕企业目标制定的。

其中48%的企业侧重于紧缩IT预算减少不必要的浪费，但忽略了如何增加IT价值的考虑。

调查结果显示，具有良好执行基础的企业更具有生命力。良好的执行基础意味着企业已经对与其核心能力相关的业务流程进行了自动化和数字化，提供了将业务信息转换成为企业知识资产的手段。那些将技术手段内嵌在业务流程中的企业，能够更高效、更可靠的落地，实现企业的核心能力，进而实现了企业的战略。

在银行业，信息化不只意味着成本，更是一种资源，是战略落地必须合理调配的重要资源之一；而信息化能力是银行稳健经营的坚实基础，是业务敏捷高效的必要前提。

在银行业，信息系统架构是打造信息化能力的手段，是承接业务战略并指导信息化建设的蓝图，是决策层推演战略举措的沙盘。是执行层定位实施方向的罗盘。

1.银行信息系统架构是打造信息化能力的手段

如何打造和维持能够满足企业运营的信息化能力，进而实现战略目标呢？如何避免信息化工作存在竖井式重复建设？如何避免上了一个又一个IT系统，但是又互相冲突难以发挥作用？如何避免投入巨资建设出来的IT系统与预期不匹配？如何做到在出现新需求时仍然能够从容应对？如何做到新技术趋势出现时，避免盲目跟随？

在美国硅谷，有一个著名的温彻斯特“鬼屋”。这是一座外形气派典雅的别墅群，建筑者以一个仅有8间房子的小农庄为基础，在后续38年中不断投入资金建设新的房间。由于建筑的目的只是为了招安鬼神，所以缺乏架构和设计，建筑者一有资金就盖一间房，一点一点累积。期间因负荷太重或遭遇地震曾几次局部坍塌，但塌了再盖，直到主人温彻斯特夫人去世为止，成了一个永远不会完工的建筑群。楼梯的尽头没有入口；打开三层楼的房门，发现再迈一步就会掉下去；烟囱直接堵到屋顶；打开窗户是一面墙等诡异的现象，使其成为一座名副其实的“鬼屋”。

类似于温彻斯特“鬼屋”，很多银行的IT系统也曾起步于某个小的基础，在业务发展的过程中，由于各种原因不断局部累加且修补着未曾完善的架构，IT基础最终成为一个逐年堆砌而成的庞然大物。这种缺乏架构的信息化能力，能够勉强维持业务的正常运转，但无论如何也无法支持战略并使之领先。

今天的银行业，从IT条线到业务单元，直至银行的高级管理层，越来越深刻地意识到信息系统架构，特别是企业架构的重要性。拥有良好的架构，才可以将美好但虚幻如云的战略目标通过信息化的建设，雨水般地最终落地和实现。

最后，需要强调的一点是由于各家银行的业务战略、信息化愿景和IT基础皆不相同，因此，各银行的IT架构也不会完全相同。他行的领先实践，无论是企业架构还是某个优秀的信息系统虽可供参考，但银行仍应规划并遵循支持自家战略、符合自家实际情况的信息系统架构。

2.银行信息系统架构是承接业务战略并指导信息化建设的蓝图

信息系统架构可以分为不同层次，一层层向下起到指导落地实施的作用，依靠整体信息系统架构作为蓝图，不断细化转化成为更细层面的解决方案，并以此指导各具体方案的实施，成为管控的基础。比如有些时候会匹配业务架构分为多级，有些时候简单分为企业级别和方案级别（或系统级），上一层级和下一层级的关系可以类比于城市总体规划和具体社区建设、学校建设的关系（见图2-1）。一个是从千米高空俯瞰全局，另一个是从百米低空深入研究一域。

注：本书侧重于企业架构，而非某个系统或者某个解决方案的具体架构。关于架构的不同层次和视角，在后续章节会有更具体的讨论。

(www.xing528.com)

图2-1 架构不同层次的示意

企业级架构向上承载了战略，向下指导着系统和具体方案的实现，发挥着承上启下的中坚作用。企业级架构需要根据企业的战略目标、运营模式和架构成熟度（或信息化历程）来确定，并且紧密支持业务价值的实现。

RICH HORW ATH（美国战略思考机构的首席执行官，纽约时报、华尔街日报战略主题最畅销作者）在其《深浅》一书中揭示了战略的本质就是如何利用有限的资源实现企业的目标。信息化是银行的一种物理资源和技术资源，而信息系统架构规划并管控着这些物理资源和技术资源。因此，利用这些资源，支持银行战略的实现，是信息系统架构承接业务战略的具体价值体现。

此外，运营模式对银行信息系统架构也提出了较高的要求。Jeanne W.Ross将企业的运营模式分为两个维度：整合和标准化，并将企业运营模式分别归类为这两个维度的四种组合（见图2-2）：多样化模式、协作模式、可复制模式和统一联合模式。

不同的运营模式对银行信息系统架构的要求有所不同。在多样化模式下，银行追求业务单元的个性化和多样化，而无需过多考虑业务单元之间的协同和全行业务流程的标准化，这种运营模式适用于银行发展的早期阶段，或在细分市场中有所专注的部分专业银行。在这种运营模式下，银行信息系统架构的重点在于支持各业务单元之内的功能实现，而不要求高水平的企业级集成与共享。相反的，在统一联合模式下，银行希望加强跨条线的协同、标准化，整合那些可以在全行范围内共享的流程、服务、组织和IT资产。这种运营模式适用于银行发展的高级阶段，或在面对激烈的市场竞争时，追求资源的高度整合，降低成本并提高响应市场速度的综合型银行。在这种运营模式下，银行信息系统架构需支持企业级的集成与共享，支持业务的灵活和创新，支持流程的无缝衔接，支持数据的整合与共享，进而运用各种技术手段提供整合的技术架构。

除了业务战略和运营模式，银行信息化所处发展历程的不同对信息系统架构的要求也不同。例如，在信息化全面建设阶段，需要银行的信息系统架构支持企业内部能力的组件化，同时需要支持从外向里看的视角，也就是让架构可以支持客户视角对外提供服务。在不同发展历程里，架构的不同领域发挥的作用也不同。例如，在信息孤岛阶段，技术架构发挥更大的作用；而在互联互通乃至全面建设阶段，应用架构和数据架构将发挥更大作用。

图2-2 运营模式的特点

3.银行信息系统架构是决策层的沙盘、执行层的罗盘

本章一开头所罗列的问题恐怕不止那些（见图2-3），整个企业的不同干系人可能具有不同的困惑、疑虑甚至是抱怨。

针对银行中的不同角色，信息系统架构都有着重要的意义。总体上，基于信息系统架构规划可以形成实施路线图，指导着企业级架构管控，细化不同架构视图和不同层次的解决方案，通过建立统一的资产库积累固化银行核心资产，形成统一的语言，作为IT和业务衔接的桥梁，起到落实IT和业务战略目标，辅助决策的作用。

在决策层，信息系统架构是推演战略举措的沙盘。下面以CEO和CIO为例进行说明：

对于CEO，信息系统架构的价值在于验证信息化建设是否可以支持业务战略、实现业务架构；在于促进业务流程优化、提升产品创新速度、加强各业务单元的协同发展，以实现全行发展目标和变革需求；在于全行数据的一致、实时和共享，基于数据分析实现睿智的经营决策。

图2-3 不同干系人的期望不同

对于CIO，信息系统架构的价值在于更好地实现科技支撑、甚至引领业务的发展；能够使CIO在纷繁复杂且日新月异的业务需求面前，洞察问题本质并保持战略定力；在于为规划重点工程和决策IT投资提供重要依据；在于与CEO和其他高层管理者共同推演和验证战略举措的可行性。

对于执行层，信息系统架构是定位实施方向的罗盘。下面以架构管控人员、项目管理人员和实施团队为例进行说明：

对于架构管控人员，信息系统架构是支持架构决策、确保信息化能够持续有效地支撑业务战略、保证IT实施质量，提升信息化水平的有效工具。

对于项目管理人员，信息系统架构（企业架构）是单个项目立项的依据，有助于项目管理人员明确项目的背景、价值、目标和范围，确保项目实施不偏离企业级架构，实施质量满足全行整体规范。

对于实施团队，信息系统架构（企业架构）是指导设计解决方案的重要依据和确保实施质量的有效手段。

对于其他各类干系人，信息系统架构的价值和作用如图2-4所示。

综上所述，银行信息系统架构具有明确的价值，然而其价值能否真正实现，又将依赖于能否遵从架构规划而有效地执行。为了确保架构可以为业务战略奠定坚实的基础，同时又要在架构的不同视角和层次间、在长达数年的实施过程中保持一致，就需要强有力的架构管控。强有力的架构管控使得信息系统架构不再是一个参考、一个建议、一个看似领先却可以被束之高阁的规划，而是在各项目立项、执行和验收过程中必须拿出来进行衡量的一把标尺。关于架构管控的内容将在本书后续章节中具体描述。

简而言之，银行一旦规划出属于自己的信息系统架构，该架构将成为企业信息化建设的蓝图、演练战略举措的沙盘、具体实现和落地的指挥棒。同时，信息系统架构可以在业务人员和IT人员之间构建统一的语言，成为企业知识资产的重要组成部分。

图2-4 对于不同干系人的作用不同