人力资源管理：西方人性假设与管理措施

学习目标

(1) 了解人性假设理论，介绍四种人性假设及基于人性假设基础的管理理论，促使学员认知自身人性假设的特点。

(2) 介绍领导的主要理论，分析学员的基本领导风格。

人力资源管理

一、西方的人性假设

“人性”问题自古以来就是哲学史上争论不休的问题。这里主要从组织行为学的角度，联系管理的实际来谈人性问题。因为组织的领导人制定什么样的管理制度，采用什么样的管理方法，建立什么样的组织结构，都与他们如何看待人的问题有关。麦格雷戈(McGregor D.)曾说过：真正的问题在于管理者的宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其他如何推行的问题便成为细枝末节了。他在《企业中的人性方面》一书中指出：每项管理的决策与措施，都是依据有关人性与其行为的假设。

西方管理心理学中提出了四种与管理有关的人性假设，即“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设和“复杂人”假设。

（一） “经济人”假设

1. 主要观点(1) 人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机主要是为了获得经济报酬。

(2) 人类多数趋于天生懒惰，对工作天生厌倦。

(3) 人类多数缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任。

(4) 人们多数喜欢以自我为中心而忽视组织目标。

2. 管理措施

(1) 管理重点是强调以工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率。

(2) 管理主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督。

(3) 领导方式：专制型。

(4) 奖惩制度：“胡萝卜加大棒”。

3. 对“经济人”假设的评价

“经济人”假设以享乐主义哲学为基础，是20世纪初个人主义价值观占统治思想的反映，泰勒从企业家与工人都有的营利心来寻求提高效率的根源，把人看成机器。“经济人”假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，认为由于人天性懒惰，因此需用强迫、控制、奖励与惩罚等措施促使员工达到组织目标。它否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。该假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对员工参与管理，否认员工在生产中的地位与作用。

“经济人”假设也含有科学管理的成分，这种理论改变了当时放任自流的管理状态，加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。这对于今天的管理实践仍有借鉴作用。据美国1971年出版的《工业工程手册》介绍，现代仍有83%的公司与企业采用这种管理的基本方法。在我国也有不少组织借鉴这种管理的基本方法，收到好的成效。某项调查发现，虽有54.9%的教师反对专制的领导方式，但仍有24.8%的学校领导采取这种方式。

（二） “社会人”假设

1. 主要观点

(1) 人是社会人。

(2) 生产效率的高低主要取决于职工士气而不仅仅是工作条件，而士气取决于人际关系。

(3) 注意非正式团体的作用。

(4) 新型领导应善于倾听职工的意见，并多与职工沟通。

2. 管理措施

（1） 强调以人为中心的管理。

（2） 管理职能：指挥、计划、组织和控制及人际关系，沟通信息。

（3） 参与式管理。

（4） 提倡集体奖励，不主张个人奖励制度。

3. 对“社会人”假设的评价

“社会人”假设的管理措施对组织管理有参考意义，如一些专家根据“社会人”的观点，提出了“参与管理”的新型管理方式，即在不同程度上让职工和下级参与决策。

但是“社会人”假设过于否定了经济人假设的管理作用。完全忽视了职工的经济需要，无疑也会挫伤职工的积极性。该假设过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。这是一种依赖性的人性假设，对人的积极性、主动性、动机缺乏研究。

（三） “自我实现人”假设

1. 主要观点

(1) 厌恶工作并不是普通人的本性，人们愿意自我管理和控制，承担责任，达到目标。

(2) 最大的报酬是通过实现组织目标获得个人的自我满足，满足自我实现的需要。

(3) 大多数人具有高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性。

(4) 普通人的智能潜力只利用了一部分。

2. 管理措施

（1） 管理重点的变化：重视工作环境。

（2） 管理者的职能变化：生产环境与条件的设计者与采访者。

（3） 奖励制度的变化：重视以内部激励等来调动职工的积极性，外在奖励居次要位置。

（4） 管理制度的变化：主张放权、决策参与，选择具挑战性的工作等。

3. 对“自我实现人”假设的评价

（1） “自我实现人”是资本主义高度发展的产物。在机械化生产条件下，专业化分工越来越细，工人被束缚在狭窄的工作范围内，重复简单、单调的动作，士气日益低落，劳动生产效率逐渐下降。资本家被迫提出振作工人精神、重视人的价值、尊重人的发展，于是提出了“自我实现人”假设和Y理论，并采取了“工作扩大化，工作丰富化”的管理措施。安那劳格公司是美国一个生产能使计算机同人及计算机之间相互对话装置的公司，也是20世纪六七十年代应用Y理论的一个实例。5年中其销售额比同行业平均值高2倍，每股利润增长31％。它的成功是建立在创新战略基础上的。它鼓励职工创新，对工作负责和为成果尽责，有知识与能力者参与决策，奖励有贡献者。这些正是Y理论的管理措施。

（2） “自我实现人”假设的基础是错误的。因为人既不是天生懒惰，也不是天生勤奋的。人格与人性的发展是先天素质与后天环境和教育的结果。自我实现既不是自然成熟的过程，也不是仅仅依靠自我设计、个人奋斗就能达到的，而是人们在社会实践中能动地改造、变革现实的结果，把不能达到“自我实现”的原因归结为缺乏必要的条件，也是一种机械主义的观点。能达到“自我实现人”标准的并不是少数人，而马斯洛则认为只有少数人能达到这个标准，用他提出的12条标准来衡量，3 000名大学生中只有1个人能达到“自我实现人”标准。

尽管如此，与“自我实现人”假设相应的管理措施仍有许多地方值得借鉴。例如，在可能条件下，尽量为职工的学习与深造创造条件，以充分发挥其聪明才干；注意内在奖励与外在奖励的结合，以调动职工的积极性；相信职工的力量与独立性、创造性，以便让他们迎接挑战性、关键性的工作。

（四） “复杂人”假设

1. 主要观点

(1) 没有万能不变的管理模式。

(2) 要求工作、组织、个人三者达到最佳配合。

(3) 人是复杂的。人的个性因人而异，人的需要多样且随条件而变化。

(4) 人对同一管理方式有不同反应。

2. 管理措施

(1) 根据不同人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施，如采用不同的组织形式，采取弹性、应变的领导方式等。

(2) 善于发现职工在需要动机、能力、个性上的个别差异。

3. 对“复杂人”假设的评价

 “复杂人”假设强调因人而异、灵活多变的管理，包含着辩证法思想，这对改善我国企业的管理是有启示作用的。如宁波某染化厂应用行为科学，借鉴这一理论的管理思想，取得了可喜成效。1984年以前，这个180人的小厂濒临倒闭。新班子上任后，正确分析职工需要的特点，制定了奖励措施，提出了不同的管理方法。对一线工人和后勤人员在加强思想工作的同时，采用“经济人理论”为主的管理方式，对科技人员和管理人员采取以“自我实现人理论”为主的管理方式，实行较自由管理，提供承担更多责任的机会，满足其胜任感。结果该厂经济技术指标大幅度上升、经济效益迅速提高。到1988年利润增加了73％，产值平均年递增35％，出口创汇达30万美元。

这种人性假设同其他人性假设和管理理论一样，也有其局限性。首先，这种人性假设过分强调个别差异，在某种程度上忽视了职工的共性，忽视了集体主义精神、团体意识和良好的团体风气、组织气氛在管理中的作用。其次，该理论往往过分强调管理措施的应变性、灵活性，不利于管理组织和制度的相对稳定，不利于正常规章制度的建立和稳定；否认了管理规律的一般性特征，不利于管理科学的发展。最后，在阶级社会中，人的共性首先表现在由生产关系中所处地位决定的阶级性方面，离开共性，离开社会性、阶级性谈个性，有明显的历史唯心主义倾向。

二、基于人性假设基础的管理理论

20世纪中叶，管理专家们开始注意到，金钱、工作条件和惩罚都不具有持续的激励效果，那么，管理的新的出路在哪里呢。美国的道格拉斯·麦格雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出根据职员的态度采取相应的管理方式的X理论、Y理论。这种理论是建立在“经济人”、“社会人”、“自我实现人”的假设的基础上。20世纪70年代，美国管理心理学家摩斯和洛希提出了“超Y理论”，大内提出了“Z理论”。这些理论是建立在“复杂人”假设的基础上。

（一） X理论

“X理论”是麦格雷戈1957年与“Y理论”同时提出来的。他在1960年发表的《企业中人性方面》一书中进一步阐明自己的理论，该书被专家奉为行为科学方面的一本经典著作。他以两个极端的观点描述了专制与民主的管理者所作的两种对于人性的假设。“X理论”是对“经济人”假设的概括，是指领导和控制的传统观点，相应的管理措施是在管理方式上的专制性。

(1) “X理论”人性假设的主要观点。

① 一般人均对工作具有天生的厌恶心理，故只要有可能，便会逃避工作。麦格雷戈认为，这一假设实已根深蒂固。这一假设最早出现在圣经，亚当和夏娃由于偷吃了智慧树上的果实，受到了逐出伊甸园的惩罚，来到了一个他们必须工作才能生存的世界。所以，在管理方面反映出一种基本信念，管理必须压制人类规避工作的本性。

② 由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以强制、控制、督导，给以惩罚的威胁，才能促使他们为达成组织的目标而努力。麦格雷戈认为，这一假定说明，人类对工作的厌恶极其强烈，只有奖励仍无法促成他们的努力，唯有给予惩罚的威胁才能有效。

③ 一般人大都宁愿受人监督，性喜逃避责任，志向不大，但求生活的安定。

(2) X理论的管理思想。麦格雷戈认为，“X理论”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则都是以“X理论”的假设为基础而推演出来。

根据“X理论”，会导致下述的管理思想与措施。

① 任何一个组织绩效的低落都是由于人的本性所致。

② 人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。

③ 由“X理论”推论出的一项组织的基本原则称为“阶梯原则(the scalar principle)”，即透过权威的运用以实行督导与控制。

④ 从“X理论”出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。

（二） Y理论“Y理论”与“X理论”同出于麦格雷戈博士。“Y理论”是在马斯洛的“自我实现人”假设及其他管理学家相类似的人性观的基础上提出来的。“Y理论”是指将个人目标与组织目标融合的观点。

(1) “Y理论”的基本观点。

其基本观点与“自我实现人”假设相同。

“Y理论”的假定都是动态的，而非静态的。这些假定指出了人有成长和发展的可能。此外，这些假定的构成并非以一般工作标准为着眼点，而是着眼于一项深入开发人力资源潜力的设想。

(2) “Y理论”的管理原则与措施。

麦格雷戈认为，“Y理论”中的各项人性假定是一项挑战，是对我们的已经根深蒂固的管理思想与行为习惯的挑战。

根据“Y理论”，必然会导致下述的管理思想、原则与措施。

① 任何一个组织绩效的低落的原因都应归之于管理。例如，职工表现懒散，态度冷落，不愿承担责任，缺乏创造性，也不肯合作，那是因为管理阶层所用的组织方法和控制方法不当。因为，按照“Y理论”，在组织的舞台上，倘使人与人之间的协调合作有所限制，则绝非是由于人类本性的限制，而是由于管理阶层的能力不足，未能了解如何充分利用人力资源潜力的缘故。

② 人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。

③ 由“Y理论”推论出一项组织的基本原则称为“融合原则(the principle of Integration)”，即创造一种环境，组织中的成员在该环境下，既能达成各成员本身的个人目标，又可努力促成组织的成功。

④ 由“Y理论”出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。

一方面，职工要按照管理阶层的要求来调节他们本身，适应组织的需要，而不是脱离组织目标，单纯地追求个人目标；另一方面，职工的努力使企业获得了成功，从而也能分享这份成功的果实。

总之，应用“Y理论”就是要创造出一种环境，使组织中的每一成员都能深切了解，唯有职工努力促成企业的成功，才是他们达成个人目标的最佳方法和道路。

根据“Y理论”，在管理策略上应采取诸如目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理等措施。

（三） 超Y理论

“超Y理论”是由美国管理心理学家摩斯和洛希于1970年提出的，它是应变理论或权变理论的代表。“超Y理论”从权变的观点出发，认为“X理论”并非一无是处，而“Y理论”也绝非普遍适用。所以不存在一种普遍适用的、最好的或不好的管理方式，它强调权宜应变，要求根据变化了的环境采取与之相应的做法，一切以时间、地点、条件为转移。‘

“超Y理论”的主要观点是：人的需要和动机多种多样、各不相同，但主要的是获得胜任感，这是基本相似的，所以可以用不同的方式来满足不同人的胜任感；组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬及控制水平等，只有随着工作性质、工作目标和员工的素质来确定，才能使人创造最佳效绩，实现胜任感；一个目标达到以后，一个新的、更高的目标便会产生，又需要新的组合。

“超Y理论”既分析、运用了“X理论”和“Y理论”，又不同于“X理论”和“Y理论”，是一种提倡权宜应变的管理理论。从目前现实的管理世界中，很难找到一种典型的、完全属于某一类型的管理者，管理者所面对的人并不是一个不变化的“平均的人”。要想使员工时时保持良好的工作态度，有必要观察每一个员工的本性，从而给予不同程度、不同方式的引导和控制，使其发挥全力，这一现象恰好从侧面反映了“超Y理论”的观点。

三、领导理论

（一） 领导的特质理论

领导的特质理论又称为领导的特性理论，或称为领导的品质理论。它是20世纪初到20世纪40年代末期西方领导发生学研究的主要成果。这一理论的研究者力图通过对领导者个人特性的研究，发现领导者不同于被领导者的特质，并使之作为培养和选拔领导人的依据。根据不同的研究者对领导特性的来源所作的不同解释，领导的特质理论分为传统特质理论和现代特质理论两个派别。

1. 传统特质理论

传统特质理论认为，领导者的特质是天生的，是与生俱来的，不具备天生领导特质的人就不能当领导。这种理论源于古希腊的哲学思想，如亚里士多德就认为，凡人从出生之日起就已注定属于治人或是治于人的命运。因此，特质理论又称为“伟人论”。

为了寻求和发现那些生来就注定要当领导的人，许多心理学家对社会上一些成功和失败的领导者进行了深入的调查研究，试图找出天生的领导者所具有的个人特质。

美国心理学家吉伯(Gibb C. A.)1954年和1967年研究指出，天生的领导者应具备7项先天特质：①善言辞；②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心；⑤心理健康；⑥具有支配他人的倾向；⑦外向而敏感。

美国的另一位心理学家斯托格蒂尔（Stogdill R. M.）在全面总结了许多相关的文献之后提出，领导者的个性特质应该包括以下16项：①有良心；②可靠；③勇敢；④责任心强；⑤有胆略；⑥力求革新进步；⑦直率；⑧自律；⑨有理想；⑩有很好的人际关系； ⑪ 风度优雅； ⑫ 胜任愉快； ⑬ 身体健壮； ⑭ 智力过人； ⑮ 有组织能力； ⑯ 有判断力。(https://www.xing528.com)

由上可见，传统特质理论概括性地描述了领导者应该具备的人格品质和能力，从理论上为组织部门选拔领导者提供了某种参考性的依据。但这种理论在现实中也遭到人们的批驳。

第一，这种理论过分强调领导者的天生的人格特质，有遗传决定论的色彩和倾向。

第二，该理论在研究方法上只运用调查法、文献法，缺乏客观的、科学的检测手段，导致其研究结果只能是各种人格品质的简单罗列，而且这些品质在成功的领导者和不成功的领导者身上只存在量的差别，而不存在质的差异。

第三，各国心理学家所提出天才领导者的个人特性范围太广，有几十种，甚至几百种，而且这些特性之间不但相关性不大，还常常相互矛盾。

第四，在研究领导者与被领导者、成功领导者与不成功领导者的差别后发现，他们之间的特性并没有本质上的差别；社会中许多具有天才领导特性的人实际上也并没有当领导，因而与事实不符。

2. 现代特质理论

鉴于传统特质理论的缺点和不足，经过几十年的研究和实践，许多学者对该理论提出了种种异议，人们认识到，必须用新的领导理论来代替这种遗传决定论的观点。于是，领导的现代特质理论应运而生。现代特质理论认为，领导是一种动态的发展、变化的过程，领导者的特性和品质并非是与生俱来的，而是在实践中逐步形成和发展的，是可以通过教育与训练予以培养和造就的。

美国心理学家齐赛利（Chiselli E. E.）在现代特质理论方面进行了系统的研究，他在《管理才能探索》一书中提出了有效领导者的八种个性品质和五种激励品质。

（1） 八种个性品质：①才智，语言与文辞方面的才能；②首创精神，开拓新方向、创新的愿望；③督察能力，指导他人的能力；④自信心，自我评价较高；⑤与工人阶级关系密切；⑥判断能力；⑦男性女性特征；⑧处理事务的成熟程度。

（2） 五种激励品质：①对工作稳定的需要；②对金钱奖励的需求；③对指挥别人的权力的需求；④对自我实现的需求；⑤对事业成就的需求。

齐赛利认为，这十三种品质对领导者所起的作用是不同的。其中，非常重要的品质包括督察能力、对事业成就的需要、才智、对自我实现的需要、自信心和判断能力等六种；次等重要的品质包括对工作稳定的需求、与工人阶级关系密切、对金钱奖励的需求和处理事务的成熟程度等四种；最不重要的品质是男性女性特征。

齐赛利的研究结果指出了各种不同特质在领导行为中的相对重要性，其理论由于具有较严密的科学性而受到人们的重视。但由于各种品质之间并非完全独立，因此，这十三种品质之间的相关性还需进一步论证。

总之，现代特质理论认为，领导者的特性是在实践中形成和发展的，可以通过教育与训练加以培养和造就，这就否认了领导者是天生的观点，认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲，它比传统特质理论更进了一步。

然而，综观传统特质理论和现代特质理论，众多分析领导者特质的研究均以失败告终。究其原因，表面上是人们还没有找到一些个人特性能够对领导者与非领导者、有效领导者与无效领导者进行明确的区分。实质上是，特质论“忽视了下属的需要，没有对诸如到底是领导者的自信导致了成功，还是成功导致了领导者的自信这种因果关系进行分析”。更为重要的是，它忽视了情境因素，这是特质理论的致命弱点。众所周知，在管理问题上没有“最好的”，只讲求“最适合的”，领导者的素质也不例外。任何一种所谓“最好的”领导者个性特征，如果不能与其所处的组织内外环境相匹配，仍然无法进行卓有成效的领导。

尽管上述两种理论的研究成果多为描述性的，缺少分析的实验研究方法，因而在科学性、实践性方面显得不足，对于领导者的选拔和培养在理论与实践两方面的指导意义具有局限性，但是，传统特质理论到现代特质理论的转变说明领导特质理论的研究仍在发展、深化。领导的特质理论使我们认识到，应该根据组织的实际情况，研究领导者应具备的人格品质，可为领导者的选拔、培养和考核提供科学的依据。

（二） 领导的行为理论

1. 两维模式

（1） 领导行为四分图。

美国斯多基尔(Stogdill R. M.)和沙特尔(Shartle C. L.)两位学者把众多的领导行为概括为“抓工作”和“关心人”两类，认为领导行为是两类行为的有机组合(见图5-6)。

① Ⅰ型领导方式：“低工作、低关系”，对工作、职工都不关心。

② Ⅱ型领导方式：“高工作、低关系”，关心工作不关心人。

③ Ⅲ型领导方式：“高工作、高关系”，对工作和职工都关心。

④ Ⅳ型领导方式：“低工作、高关系”，只关心人不关心工作。

斯多基尔和沙特尔认为，Ⅲ型方式最好。但不同的学者有着不同的见解。多数学者认为，在生产部门，效率和“抓工作”间存在正比关系，但在非生产部门，情况恰恰相反。因此，任何部门都应当根据当时情境做好“抓工作”与“关心人”两方面的工作。

（2） 管理方格图。

在“四分图”基础上，布莱克(Blake R. R.)和莫顿(Mouton J. S.)提出管理方格图（见图5-7）。

领导行为的五种典型管理类型如下。

① 1.1型管理（贫乏管理）：这种管理对职工和生产都不关心，这是一种失败的管理，但一般很少出现。

② 9.1型管理（任务管理）：这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工变成了完成任务的机器。这通常是一种独裁式的领导，下级只能奉命行事，而失去进取心和积极性。

③ 1.9型管理（俱乐部式管理）：这是一种一团和气的管理方式，它与9.1型管理遥遥相对，特别关心职工，而不关心生产。其论点是，只要职工精神愉快，生产成绩自然就高，管理中主要重视职工的态度和情绪。

④ 5.5型管理（中间式管理）：这种管理既不偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，是一种不高不低的管理。

⑤ 9.9型管理（战斗集体管理）：这种管理对生产的关心和对人的关心都达到最高点。这种管理发扬了集体精神，职工能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，士气高昂，任务完成出色。

这种方格图比四分图更精细，划分更准确，适用性也更强。布莱克和莫顿认为9.9型的领导方式最理想，其他各型应向此型转化，以求最高效率和最好的人际关系。5.5型领导方式较易实现。

2. 三维模式

加拿大的雷定(Reddin W. J.)在“四分图”和“管理方格图”的基础之上，提出了三维空间模式，将领导效能作为与关心人、关心工作相互影响的一个变量，并与关心人、关心工作一起以三个变量作为轴线，提出领导行为模式框架(见图5-8)。

(1) 如能有效地进行领导(有效能的方式)，则基本方式就变为有效能方式。

① 仁慈的独裁型，对工作非常自信，并能说服别人，设法避免职工的不满。

② 经理型，对工作、员工都很关心，善于兼顾各方利益作出决策。

③ 开发型，善于并努力开发职工才智，为满足他们的需要提供条件，对职工信任并寄于期望。

④ 官僚型，既不关心工作也不关心人，但能按章办事。

(2) 如不能有效地领导(无效能方式)，则基本方式变为无效能方式。

① 独裁型，对职工不仅不够关心，还用压制手段推进工作。

② 妥协型，虽对工作、对人都很关心，但偏重眼前利益，妥协迁就，决策不当。

③ 传教士型，单纯注意人际关系，害怕破坏和谐关系。

④ 背离型，对人、对工作均不关心，办事效率低下。

雷定认为：“仁慈的独裁者”常出现在生产部门；“开发者”常出现在人事部门；“官僚者”常出现在大型组织的中层；“经理者”常出现在高级管理阶层。

3. PM型领导理论

PM型领导模型最先由美国卡特赖特和詹德提出，他们认为团体组成的目的不外乎三种类型。

(1) 以达成特定的团体目标为目的。这一类型的特征是：把组织成员的注意力引向目标，将问题明确化，拟订工作程序，运用专门知识及评定工作成员的成绩。

(2) 以维持和强化团体关系为目的。该类型的特征是：维持愉快的人际关系，调解成员间的纠纷，激励大家，加强成员的交互作用。

(3) 两者兼而有之。这种类型的特征是将前两种的行为特征结合起来。

为达到不同目的而采取的领导行为方式可分为三类：目的达成型（P型）；群众维持型（M型）；二者兼备型（PM型）。

日本大阪大学教授三隅二不二吸取各国领导量表的所长，主要以美国俄亥俄大学领导行为描述问卷（LBDQ）为基础，形成了PM理论和PM量表。PM理论中的P(performance)是指领导者为完成团队目的而做的努力，主要考察工作效率、规划能力等；M(maintenance)是指维系和强化团体的职能。他将领导的行为方式分成四种形态，即PM、P、M、pm。

为了测量P、M因素，三隅设计了从八个方面来测量P、M两职能的问卷。这八个方面的内容是工作激励、对待遇的满意态度、企业保健、心理卫生、集体工作精神、会议成效、沟通、绩效规范。每个方面都有五个问题，每个问题的答案均采取五分制。这八个方面分属绩效性和维持性行为。对P、M分数进行统计分析，把结果画在一个二维的坐标上（P和M），可在PM矩阵中找到对应的特征点。

三隅的PM模型的独到之处在于，它的分隔线是浮动的、相对的、灵活的，它的分隔线代表被测群体中所有成员的平均值，而不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分。例如，某单位的领导者P、M均值分别为28和31，若其中的一个领导者甲的P得分和M得分为25和28，其领导类型便落在pm区域里，属pm型；若另一领导者乙的P得分和M得分分别为40和20，其领导类型则落在P区域内，属P型领导者（见图5-9）。

PM领导模型是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。通过PM量表，可以测出某单位的领导类型，从而为改进领导方式、提高管理水平提供参考，甚至可为选拔领导者提供较为科学的依据。

中国科学院心理所对PM量表进行中国标准化时，考虑到我国自古以来重视人的“德”的文化背景，加入了个人品德因素C(character and moral)，即以对待公与私的态度或如何处理公与私的关系作为评价个人品德的内容,从而编制成了适合于中国科研单位和行政管理部门的领导行为评价量表——CPM量表。该量表的研究与应用表明，它是一种不同于西方文化的中国领导行为评价模式，因而更适合于中国。

（三） 领导的权变理论

1. 领导情景模式

领导情景模式认为，不可能有一个适用于任何情况的有效领导模式，因为领导是一种动态、开放的过程，并随环境和被领导者的特点变化而变化。领导有效性建立在领导与被领导的行为和环境的相互影响的协调性上，探索具体条件下应当采取的领导行为是领导情景模式研究的基本内容。

独裁-民主领导的连续统一体。坦南鲍姆(Tannembaum R.)和施米特(Schmidt W. H.)认为，领导方式各种各样，适宜的领导方式取决于环境和个性。依据领导者把权力授予下属的程度不同，呈现出一个连续的从主要以下属为中心到主要以领导者为中心的领导方式链。

因此，领导方式不是在两种方式(独裁或民主)中任选其一，领导连续链提供的是一系列的领导方式，没有一种方式总是正确，而另一种方式总是错误。

领导方式还面临着组织内环境和社会环境的影响。这种模式强调开放，要求主管人员或领导者在作出决定或进行管理时要充分考虑组织所处的环境（领导情景），见图5-10。

2. 八种情景模式

菲德勒(Fiedler F.)经过15年的研究，提出“有效领导的权变模式”理论。他认为影响领导效果好坏的“情景因素”有三个：领导与被领导者的关系，工作任务的明确程度(也称为工作结构)，领导者的地位和权力，共分八种情景模式(见表5-5)。

菲德勒认为，不存在一个最佳的领导方式，但在一定的情景下某种领导方式可能会起最好效果。在领导者处于最有利或最不利的情景下，采用“以任务为中心”的指令型领导方式为好；而在领导者处于中间状态的情景下，采用“以人为中心”的宽容型领导方式为好。

3. 生命周期模式

由科曼(Kormax A. K.)提出、赫西(Hersey P.)和布兰查德(Blanchard K.)发展的生命周期领导模式理论认为，领导者应根据被领导者的成熟程度弹性地改变领导方式。被领导者的成熟程度分工作成熟程度(包括工作经验、工作知识、对工作要求的理解三方面)、心理成熟程度(包括愿意负责、愿意承担义务、有成就的需要三方面)两类。随着下属由不成熟到成熟，领导行为按高工作低关系(命令)→高工作高关系(说服)→高关系低工作(参与)→低工作低关系(授权)程序逐步改变。科曼认为，工作行为、关系行为与下属成熟程度是一种曲线关系（见图5-11）。

S1——命令型，高工作低关系：适用于下属成熟程度低(R1)的情况。领导者采取单向沟通形式，向下属明确规定任务，确定工作规程，规定何时、何地、以何种方法去做何种工作。

S2——说服型，高工作高关系：适用于下属比较不成熟(R2)的情况。领导者采取双向沟通的方式予以直接指导，同时也从心理上增加下属的意愿和热情；下属如能理解到领导决策的原因，并能得到领导的帮助和指导，通常会依照指出的方向去努力工作。

S3——参与型，高关系低工作：适用于下属比较成熟(R3)的情况。领导应通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属互相交流信息、讨论问题，支持下属努力发挥他们的能力。领导者和下属共同决策，领导者没有必要具体指挥下属工作。

S4——授权型，低工作低关系：适用于下属高度成熟(R4)的情况。领导者赋予下属权力，领导者只起监督作用，让下属放手去做。

赫西和布兰查德还以父母和子女的关系为例来说明这个理论，并形象地称之为领导方式的生命周期模式。人在孩童时期，不能控制自己的行为，需要父母安排一切，严加照料，如S1；小孩逐渐长大，开始上学，父母必须给他们制定许多规定，但同时要表示信任和尊重，如S2；孩子进入高中和大学后，逐渐成熟起来，父母应逐渐放松管束，给予持续的精神上的高度支持，如S3；最后年轻人开始工作，建立自己的家庭，对自己负完全责任，父母就可以完全放手不管，如S4。因此，他们认为，在与受过高度训练、经验成熟的人共事合作时，应采取低工作低关系的方式才是有效的领导方式。

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最不愿与之共事的同事（LPC）调查

想一想跟您一起共事最难把工作干好的人。他可以是现在跟您一起工作的人，也可能是您过去认识的人。他未必一定是您最不喜欢的人，可却是跟他一起最难把事办成的人。请在下面16组形容词中按 1～8等级对他进行评估。

快乐    —  8  7  6  5  4  3  2  1  —  不快乐

友善    —  8  7  6  5  4  3  2  1  —  不友善

拒绝       —  1  2  3  4  5  6  7  8  —  接纳

有益        —  8  7  6  5  4  3  2  1  —  无益

不热情    —  1  2  3  4  5  6  7  8  —  热情

紧张      —  1  2  3  4  5  6  7  8  —   轻松

疏远      —  1  2  3  4  5  6  7  8  —    亲密

冷漠      —  1  2  3  4  5  6  7  8  —    热心

合作    —  8  7  6  5  4  3  2  1  —    不合作

助人     —  8  7  6  5  4  3  2  1  —     敌意

无聊     —  1  2  3  4  5  6  7  8  —     有趣

好争     —  1  2  3  4  5  6  7  8  —     融洽

自信     —  8  7  6  5  4  3  2  1  —    犹豫

高效     —  8  7  6  5  4  3  2  1  —  低效

郁闷     —  1  2  3  4  5  6  7  8  —  开朗

开放     —  8  7  6  5  4  3  2  1  —  防备

请将所有得分相加，您的总得分是 ________。

·如果您的得分是64分或64分以上，那您是一个高LPC的“关系导向”的人。

·如果您的得分是57分或57分以下，那您是一个低LPC的“工作导向”的人。

问卷说明如下。

用非常消极的、排斥性的字眼（低LPC）来形容他最不愿与之共事的人，主要的意思是说：“工作对我来说极为重要，因此，如果你是一个很差劲的同事，妨碍到我，使我不能完成工作，那在其他方面我也不能接受你。”因此，他形容最不愿与之共事的同事是不友善、不合作、敌对的等。这是一个管理者对不能共事、又妨碍他达成工作目标的同事所作的一种强烈的情绪性反应。这一类型的管理者被称为“工作导向”的管理者。

高LPC的管理者通常会认为：“虽然我不能跟你一起共事，但你仍然可能是快乐的、勤劳的或诚恳的等。”换言之，跟工作比较起来，与别人的关系更重要，因此，他对某差劲同事所作的否定反应，跟他对这位同事本人的欣赏，这两者之间他能够清晰地分辨开来。这一类型的管理者是“关系导向”的管理者。

有一点值得注意，这两种类型的管理者在适合他们领导方式的环境里都能有效地领导。同时，这两者并不是在所有的状况下都能有出色的表现。这两种领导方式各有其优点和缺点，只要他们的方式能够配合环境，则每一种领导类型都同样有效。