项目管理精髓：了解项目利益相关者，确保成功！

学习目标

(1) 了解项目与日常工作的区别、项目的特征与分类及项目成功的因素。

(2) 掌握项目管理的概念、项目管理的六要素及项目管理的特点。

(3) 了解项目管理的精髓。

(4) 掌握(PMBOK)规定的相关内容。

项目管理

一、项目的定义

项目（project）是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

二、项目的特征

项目的特征：整体性、独特性、一次性、约束性、生命周期、渐进明细。

三、项目与日常工作之间的不同点与相同点

项目与日常工作之间的不同点与相同点如表5-1所示。

四、项目的分类

项目的分类如表5-2所示。

五、项目利益相关者分析

（一） 利益相关者

1. 定义

任何对项目的结果和效果感兴趣、能正面或负面影响活动的或受到正面或负面影响的个人、社区、团体或组织都可称为利益相关者，具体包括以下几类：

（1） 在供方组织及其运作环境中工作的具有共同利益的个人或群体；

（2） 在项目中有既定利益的任何人员；

（3） 包括项目参与人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织。

除了项目的参与人外，还可包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体人、市场中的潜在竞争对手与合作伙伴等。

项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。

知道有哪些项目利益相关者，并弄清他们各自的需求和期望是什么，对项目管理者及项目的成功是很重要的。

2. 利益相关者分析的作用

（1） 确定可能受项目影响的相关者的利益，清楚共事各方的利益、权利与义务。

（2） 寻找合作伙伴，为政策或项目的实施争取尽可能广泛的支持。

（3） 弄清楚可能存在的反对力量，分析可能危及项目的潜在冲突和风险。

（4） 达成共识、促进参与。

（二） 项目成功的关键因素

（1） 高层领导者的支持。

（2） 明确的目标和范围。

（3） 优秀的项目负责人。

（4） 项目团队积极参与。

（5） 项目受益者的全程参与。

（6） 良好地沟通。

（7） 严密而灵活的计划。

（8） 随时监控和反馈。

（9） 正确的技术。

六、项目管理

（一） 定义

项目管理(project management)就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，为实现或超过项目利益相关者对项目的要求和期望所开展的各种管理活动。(www.xing528.com)

（二） 项目管理的六要素

项目管理的六要素：目的、范围、组织、时间、成本、质量。

（三） 项目管理的特点

项目管理的特点：复杂性、创造性、系统性、专业组织、项目负责人。

七、现代项目管理知识体系

（一） 定义

现代项目管理知识体系是在现代项目管理所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。

现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。

（二） PMBOK规定的项目管理知识体系

(1) 项目整体管理：指确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好地协调与配合的相应的管理理论、方法、工具。

(2) 项目范围管理：指计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的管理工作的理论、方法、工具。

(3) 项目时间管理：又称为项目工期进度管理，指有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。

(4) 项目成本管理：又称为项目选价管理，指如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作所需的管理理论、方法、工具。

(5) 项目质量管理：指如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。

(6) 项目人力资源管理：指如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。

(7) 项目沟通管理：指如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。

(8) 项目风险管理：如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。

(9) 项目采购管理：又称为项目获得管理，指从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。

阅读材料

材料一

向波音公司学项目管理

美国著名项目管理专家詹姆斯·刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功进行项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划寻求办法、彼此倾听相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣。这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777飞机项目的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？

 777飞机项目的成功首先是因为项目战略定义正确。这里有两个要素：一是要与该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略与最大干系人的需求紧密结合起来。在777飞机项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，以及如何便于制造、如何方便维修等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

我们在了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标(即“梦想蓝图”)的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，“SMART”是以这五个英文单词开头的字母组成的。在777飞机项目启动之初，项目经理艾伦·穆拉利就为人们描绘了项目目标，“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为一切工作的出发点。在史蒂芬·柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际上经过了两个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”，即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大。在平常的项目管理过程中，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在一些项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧。有一份调查显示，当被问及与项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答中，好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在一些公司传统的开发流程中，奉行着项目任务来了就开干的作风，而很少考虑让项目组成员坐在一起来制订一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定：所有项目成员都要参与制订计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制订是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。

有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确地做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划寻求办法、彼此倾听相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验供后来者借鉴，从而提升整个公司的项目管理成熟水平。在一次波音公司777飞机项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说，“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是“透明管理”这个法则的由来。项目组内信息不流畅会产生很多的问题，所以问题不能掩盖，要大家一起协作解决。艾伦·穆拉利对他的项目成员说：“只要不养成万事抱怨的习惯，那么在你需要安慰的时候，尽可以告诉我们。”尽管我们有“梦想蓝图”，但人毕竟是感情的动物，有喜、怒、哀、乐，所以如果在工作上有什么怨气，尽可以找人谈谈，释放自己的心理压力。遇到了困难，可以与成员们一起“提出计划、寻求办法”。“彼此倾听相互帮助”说的是沟通的重要性。史蒂芬·柯维说过：“先理解他人，再寻求被理解。”项目中的沟通是一个很常见的环节，但在沟通中也极易产生矛盾。沟通有六个主要要素——信息发送者、信息接收者、通道、反馈、噪声、背景，任何一个要素产生问题都会影响沟通的效果。

“保持心情愉快、享受工作乐趣”也是波音公司极力倡导的。有一个说法：当你要发怒时，先要从一数到十，然后再去发泄，而不要立即就发泄你的怒气。实际上，当你从一数到十后，你的怨气基本上已经消掉了四分之三，剩下的也会很快平息。艾伦·穆拉利对777飞机项目组的全体成员说过：“我们的愉快情绪可以给整个团队带来稳定和希望，这样大家才能提出计划，找到解决问题的方法；如果我们不这样表现，那么团队就会成为一盘散沙。”詹姆斯·刘易斯在该书中写到：“任何人之所以能够得到一份工作，唯一的原因就是某个组织有一些问题要让他来解决，在工作的过程中，当一个人放弃的时候，他就放弃了组织交付给他的责任。”所以，我们每个人的工作对于组织来说都是必要的、必需的，我们的存在是因为我们可以创造价值。在项目运作过程中，每一个项目成员都是一个项目干系人，每个人只有保持愉快的心情工作，精诚合作，才能使“梦想蓝图”实现，这样既享受了过程中的乐趣，同时也成就了个人的成功。

在777飞机项目的每周例会上，艾伦·穆拉利都会与大家一起回顾这些管理法则。文化的改变是通过不断地强化和重复来实现的，这就像广告一样，如果只播出一次，那么这则广告基本上不会对你产生影响。但广告如果连续播出好几周、好几个月，人们就会开始关注它，广告也就会取得比较好的效果。这些法则不能算是灵丹妙药，也不是万金油，但波音777飞机项目因为这些法则而取得了巨大的成功，波音公司也在不断地推行、强化这些法则。就像艾伦·穆拉利在读完本书初稿后所说的一些想法：“这本书是一个机会，让我为人们作一点特殊的贡献，为许多人创造价值和意义。在这个环境中，我们感到自己非常安全，没有互相取笑，没有互相牵制，只有彼此欣赏、相互帮助和学习，以及年复一年高效地工作和发展。

”管理大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”我们了解了波音公司的项目管理基本法则，就是要与我们的实际结合起来，与我们的团队成员一起携手合作，将这些法则运用到我们的项目管理中，成就我们自己的“梦想蓝图”。

材料二

西游记  古代最成功的项目管理案例

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。

 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。

团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极强的原则性，不达目的誓不罢休，同时还很得上司的支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。

猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵一下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担、压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为不羁，回想他那大闹天空的历史，恐怕没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。把他压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中，以使他心存感激；当然，光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；为了让项目经理可以直接控制他，给他戴了个紧箍，不听话就念咒惩罚他。

孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中斩妖除魔的绝大多数重要任务，但他是个难以管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就显示出来了：在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

在取经的项目实施的过程中，除了付出了艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题处理不了，马上向领导（主要是直接领导观音）汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙（从哪吒到如来佛）帮忙，以解决各种难题。

项目团队的组织和项目实施是一门艺术，希望艾滋病防治项目管理者能够以另一种角度来好好地看一下西游记。