某国际工程合同管理失利的成因与警示

我国承包商拓展国际工程业务，参与国际工程竞争，有一个与国际市场接轨磨合的阵痛过程。从失败中吸取有益的教训，从挫折中锻造驾驭国际市场的本领，从比较中寻求项目成功运作的诀窍，从必交的学费中积累宝贵的国际项目管理经验，应该是我国承包商的明智选择。这里列举一例国际工程项目合同管理失利的案例，分析其原因，总结其教训，痛定思痛，举一反三，以期在今后的国际工程项目经营管理中少走弯路，力争成功。

国内某承包商签订了L国某水电站施工承包合同，签约金额折合数百万美元，合同工期17.5个月。该工程在营运18个月后，承包商与工程业主签订了合同终止协议，工程半途而废，与业主清算后移交工程退场。承包商以巨大的经济损失为代价提前结束了项目，一个国内有竞争实力的承包商，为何在国际市场的小工程上经营失利？其中有许多宝贵的经验教训需要吸取。

一、项目运营失败的成因

1.工程难度较大，潜伏着合同工期延误的风险

该电站土建工程由首部和尾部两大区域组成，相距13km，分为四个包段，即首部工程、调节池、引水洞和厂房系统。主要工程量有：土石方开挖32万m3，混凝土浇筑2.35万m3，钢筋扎焊1460t。合同工期17.5个月，工程量不大，但结构复杂，施工难度大，干扰因素多。引水洞战线长，断面小，难以找到适用高效的设备；高压井深度400m，倾角55°，处于断层带地质结构；施工用的沙石料源奇缺，开采成本高；工程设计极不充分，反复修改，审批程序不清，又缺乏审批期限约束。这些都表明，施工难度与工期极不对称，存在合同工期延误的风险。

2.合同价格太低，隐含着费用严重超支的风险

投标之初，由于该承包商急于开拓国际市场，以过低的投标报价中标，致使工程一开始就处于无法扭转亏损的局面，混凝土单价仅能维持购买水泥的费用，加之沙石料成本很高，每浇1m3混凝土就亏损36美元；炸药单价比预算价格高出一倍；劳动力实际购买价格比预算价格也几乎高出一倍；合同实施过程中该国货币一路贬值，贬值率高达21.4％，而合同规定支付承包商的该国货币以不变价格支付结算。合同实施后，承包商没有一项单价能够盈利，反映了承包商以拼命法投标的策略，造成严重亏损已成定局。

3.工程外部环境极其恶劣，形成了巨大的施工风险

该工程业主的资格存在极大的缺陷，在投标以及实施合同的8个多月，业主只取得了临时经营许可证，工程没有取得合法的施工许可，带来了一系列的后遗症。承包商的进口设备、材料的清关免税无法得到批准，设备无法按期运到工地，不仅给承包商带来了额外的滞港费和关税押金，而且造成承包商在施工投入的决策上迟疑不决。另外，工程电网供电不能保证，在施工的243天，共有189天发生停电，占施工日历天数的77.8％，累计停电2111h，日平均停电8h，这是任何一个有经验的承包商都无法控制的。还有施工中人为的约束条件，如不允许夜间爆破作业，实际上使有效的施工时间无形地减少了一半，严重制约了施工工期。

4.工程设计图纸供应迟缓，直接引发了施工进度风险

由于业主在工程前期的系统设计极不充分，缺乏必要的地质勘探资料，造成施工阶段设计频繁修改，加上设计界限和责任划分不清，致使承包商对结构设计既不能不做，又不敢放手去做。设计图纸供应混乱的局面，给施工进度带来了无法挽回的影响。在网络计划的所有关键线路上承包商的施工进度都严重滞后，设计图纸供应程序的缺陷束缚了承包商的手脚。

5.奇异的工程项目管理模式，带来了合同实施风险

尽管该项目执行的是FIDIC合同条件，但管理模式并不规范，是由业主与工程师自行设计和监理。工程师不可能站在公正立场上行使权利，肯定偏袒于业主。在索赔方面，该工程所在国没有形成正常开展施工索赔的社会氛围，业主和工程师担心承包商的索赔成功将会影响他们的工作业绩。在合同条款上，把工程所有的风险都或明或暗、拐弯抹角地强加在承包商头上，而业主只承担“协助”、“帮助”之类的责任，说明业主从心理和行动上是惧怕索赔，所以就千方百计地设置索赔的障碍，堵死了承包商合理补偿的通路。

6.承包商内部管理薄弱，导致了项目管理效率低下(www.xing528.com)

承包商项目部管理力度不够，管理人员缺乏与业主沟通的能力，语言不通，交流困难，双方关系始终不融洽。大部分管理人员实际上是各专业的操作手，综合管理能力强的骨干很少，使项目部的科学化、规范化管理不能进入正常轨道。承包商自身的管理缺陷，加重了业主对承包商的排斥心理和刁难行为。

二、反思后的警示

承包商在该工程项目上的营运失败有其必然性。它反映出承包商经营理念、决策思路、管理方式以及企业运行机制与国际工程市场未能融合，与国际项目运作规律很不合拍，跨国经营还处在探索阶段。该项目给我国承包商带来了五个方面的警示。

警示之一：对国际工程市场的内在特性必须准确把握，不可掉以轻心。

有一种奇特现象，国内有些承包商在国内工程市场如鱼得水，游刃有余，但一干国际工程项目就无所适从，茫然不知所措，不是工期延误，就是亏损严重；不是合同中止，就是仲裁诉讼。究其原因，是承包商面临着不同特性又有巨大差异性的两类市场。国际工程市场充满着更多的不确定因素和更大的变数，稍有不慎都会酿成大错。国际工程项目约束条件极强，且缺乏弹性，没有国内宽松的协调机制，合同双方冲突不能及时化解，就会形成合同争端，解决起来相当棘手。国际工程市场又是典型的买方市场，让业主满意被国际市场认为是天经地义的事，对承包商苛刻的单方面约束性条款难以避免，其权利义务很难对等。这些市场特性警示承包商，对国际工程项目的不确定因素要有清醒的认识，对工程的各种不利后果应有准确的预见和判断，要有化解充满变数的各种危害风险的应急预案。同时对合同中的霸王条款，一方面要有必要的心理承受能力，另一方面又要充分利用有理、有利、有节的合同谈判手段去争取改善严重不利的合同条件，不可指望靠合同争端去实现承包商的商业利益。总之，要求承包商应有极强的应变能力，更快地适应国际工程新环境。

警示之二：对国际工程项目前期资讯的了解必须加大力度，不可吝啬投入。

驾驭国际工程市场最重要的条件是什么？有经验的国际承包商认为“资讯重于一切”。哪个承包商对工程信息介入的最早，对情报掌握的越充分、越准确、越全面、越详细，不仅能抢占投标先机，而且能够有效地辨识和规避风险；反之就会导致决策失误。本文所述承包商在某电站就犯了信息失真的大忌，承包商对业主以及代理人的资信情况掌握得很不充分，对业主的工程价值取向全然不知，对业主的行为规律更是一头雾水，对该国的市场行情了解得很不准确，各种投标单价报价与市场实际价格相差太大。项目实施期间，货币贬值如此之大，事前没有一点预判，反映该承包商对国际金融信息的极不敏感。这些都警示国内承包商：对工程前期的资讯多一份投入，后期的工程实施就多一份把握。中国有句俗话，“舍不得孩子套不住狼”。承包商要取得预期的工程经营成果，应有项目全生命周期的决策理念，把项目前期费用作为营销费用列入预算，拨足划够，使市场调研费、项目咨询费、可行性评估论证费、现场考察费等都要落实到位，用足用够，把项目前期费用的投入变成实实在在的工程交易成果。

警示之三：在签订国际工程合同时，必须把工程风险因素控制在可接受的范围内，不可打肿脸充胖子。

有些承包商在国内工程投标中基本不考虑工程风险，再低的价格合同都敢签，都敢干，因为在他们看来风险可以转化为机遇。而国际工程则不然，合同一旦签订，不平等的合约具有硬约束，出现合同风险都是承包商实实在在的损失，在这里风险转化为机遇的可能性较小。在前面所述电站项目中，业主强加给承包商的各种风险性条款几乎都没有规避。这些都警示我国承包商：在谈判签约阶段，不可饥不择食，急于求成，急于签约；不可急于打开国际市场，草率签约；不可因竞争激烈，怕丧失中标资格，被迫签约；不可因谈判人员急功近利，失误签约。总之，要对合同的风险程度进行严格评审把关。与其签订无法履行或履行后损失很大的合同，不如宁缺勿滥。国际市场的入门费必须要花，但花的要物有所值。

警示之四：国际工程的科学公关必须娴熟运用，不可知其然，不知其所以然。

国内工程的公关与国际工程的公关目的都是一样的，即通过有效的沟通，促进各方的相互理解，增进信任，达成合作共识，建立共赢关系。但国际工程的公关有其独特性。国内工程的公关高手，在国际工程的公关上则是新手。前面所述电站项目的公关就是一个败笔。工程自始至终，承包商与业主的关系一直未能调整好，双方没能找到共同语言和利益共同点，结果只好不欢而散。国际工程科学公关是国内承包商没有认识清楚的未知领域，国内承包商在国际工程上营运失败，有可能主要不是败在技术上，而是败在不会沟通和协调的科学公关上。国际工程的科学公关是建立在对跨国文化的娴熟应用的基础上，对不同国家文化的磨合并达成共识、形成默契，需要承包商国际项目文化的高级修炼。尽快补上这一课，是国内承包商的当务之急。

警示之五：国际工程的有效管理需要高素质人才作保证，不可滥竽充数。

在前面所述电站项目中，承包商的团队人员素质明显不能适应国际项目管理的需要。国际工程项目管理一定是管理技术型的结构模式。与此相适应，项目团队人员结构应该是有高度知识含量、科技含量和文化含量的复合体，从事国际项目管理的人员，在经营理念上应具有信誉意识、合同意识及权利本位意识；在知识结构上应具有以专业化为基础的复合型知识结构；在管理的手段上应掌握和运用现代项目管理的知识、方法和技术。唯有如此，我国的承包商在国际项目营运上才有竞争取胜的根基。