图书馆管理策略：揭示运行目标管理的作用

（一）能够扩大图书馆系统能力

由于目标管理具有明确的目的和整体连锁体系的管理特点，使得图书馆系统的整体功能得到提高。这是因为：

第一，目标管理是以目标为中心，强调成果实现，通过目标分解、权力下放、自我控制等手段，可以把全体人员集中在实现总目标的目的之下，为此可以扩大系统内人员的内聚力。

第二，目标管理是一种目标连锁管理体系。其层层分解的纵向结构，以及互相协调的分目标之间的横向联系，可以保证图书馆系统的文献信息输入—存贮—利用这一功能转化链的畅通，减少业务工作中因吃大锅饭“守摊子”扯皮等不正常现象所造成的人为内耗，可提高功能转化链中的各个局部及整体的工作能力。

第三，目标管理的“目标连锁管理体系”，是一个动态循环的体系，通过目标制定到实施考评，进行目标期望值的修正，直至复返形成新的目标。它是在周而复始的循环中不断地修正和完善，特别是在这种循环过程中，针对各种社会环境的变化，读者用户需求的变化不断修正目标期望值，改革实施策略及方法，从而可以加强图书馆系统的社会适应能力和应变能力。

第四，目标管理运行自我控制，重视考评绩效，并对目标要求达到标准和考评方法、奖罚方式都具体规定，既可使各级人员明确自身的责、权、利，又由于责、权、利的统一可以刺激人的精神，其工作效率越大刺激量越大，而刺激量愈大，人的创造性、想象力愈高，工作绩效也就随之增大，从而形成“马太效应”。

据此可见，通过目标管理所扩大的系统内聚力，是保证图书馆机构朝气蓬勃，团结向上的基础，目标的层层分解所发挥的局部能力，又为系统能量的集合扩大了系数，目标管理的循环体系所加强的适应能力，又为图书馆系统适应社会发展、创造新的社会效益提供了系统能力素质条件。目标管理的“自我控制”又刺激、并扩大了图书馆工作者的工作热情及工作效率。而这种工作效率实质上是扩大了文献馆的转换和提供能力。为此可以说明，目标管理是扩大图书馆能力的有效管理方法。

（二）目标管理有助于加强管理信息的收集、处理及传递交流工作

由于目标管理重效益，而其目标绩效评定又是建立在原始记录和统计工作基础之上的。因此，目标评定的规范与制约，必然会促使各个项目工作做好原始记录与统计工作。这样，目标记录卡（表）将积累各项目标的统计数据及记录材料，这无疑是给领导提供决策的依据，同时，记录卡（表）记录的资料又给部门间、人际间提供了相互了解和认识的素材。加之，记录卡的组织管理形式，促进了工作信息、管理信息的交流，加大了相互反馈的范围，也加快了传递的频率。

（三）有助于聘任制的推行

目标管理在工作分配上强调定岗、定额、定编。为此，这种管理方式有利于业务、职务聘任制的推行。同时，工作人员的目标期望值的计量与考评，也正是对各类型图书馆人员的岗位、职位、业务适应性的测定。通过目标评定的绩效，既为调整人员结构比例提供依据，同时也为聘任工作中做到人尽其才、用其所长提供了直接鉴别的材料。

（四）提供了奖惩的科学依据(www.xing528.com)

目标管理强调绩效，其绩效有着“量”和“质”的具体规范标准。这样，便于大家共同掌握考评尺度。同时也为奖勤罚懒提供了依据。为此，这种方法的实施是打破图书馆系统吃“大锅饭”这一陈年旧习的有效手段。

（五）关键性与全面性结合

确定目标时，既要从图书馆的基本任务出发，全面考虑，又要突出重点和关键性工作。所谓全面性，是指目标要能反映图书馆的全面工作，体现图书馆的基本任务，使下属的各个部门乃至各个人都有目标；所谓关键性，是指目标不能包罗万象，不能（也没有必要）把全部工作都列入目标，必须突出重点，抓主要矛盾。这样才不至于造成人力、财力、物力的过于分散与领导精力的过于分散。在有多个目标的情况下，要区分目标的主次，从资源分配上优先保证重点目标。

（六）灵活性与一致性结合

构成系统的各要素之间必须有合理的结构、有序的联系，才能使系统的整体功能得以发挥。因此，确定图书馆目标时，必须使本级目标同上级目标保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目标的实现；同时还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵活性，要发挥本级的优势和长处，使目标有一定的弹性，能够适应未来的发展和信息环境的变化。这种灵活性与一致性的结合，既能保证上级目标的实现，又能充分发挥本级的主观能动性，提高图书馆管理绩效。

（七）可行性与挑战性结合

图书馆目标是激发和调动人们积极性的动力。目标没有挑战性，不用付出多大努力即唾手可得，就没有激励作用，也无助于提高馆员的能力；但如果目标定得过高，经过努力也无法达到，使人感到可望而不可即，又会使人们丧失信心，挫伤人们的积极性。因此只有把可行性与挑战性恰当地结合起来，才能发挥目标的激励作用，鼓舞和团结人们为之奋斗。

（八）具体化与定量化结合

图书馆目标不应该是一句空洞的口号，而是应该让人们看得见、摸得着，使人们在实施目标的过程中努力有方向，检查有依据，考核有标准。为此，目标应该明确、具体，尽量用定量的指标描述，如“藏书利用率达到80%”“图书分类误差率不超过0.5%”等。对于难以量化的目标，也应该尽量具体化，定出衡量的标准，便于实施和考核。例如，对于阅览室的工作人员，一般不宜用进阅览室的读者人次来衡量其工作业绩，但可以借助书刊丢失率、书刊破损率、环境卫生状况、书刊归架准确度、读者投诉人次等指标来间接考核其工作业绩。

（九）指令性与民主性结合

设定目标是图书馆领导者的重要职责，必须由领导者亲自决策。而且目标一旦确定，就必须坚决贯彻实施，务求实现，不允许有背离目标、同目标方向不一致的行动。这是设定图书馆目标过程中的指令性一面。但是，设定图书馆目标又不是领导者一个人的事。任何领导者个人的能力、经验、智慧都是有限的，要顺利而正确地设定目标，必须依靠群体的智慧与才能。这既包括发挥智囊机构的作用，也包括发动下级管理者和广大群众参与目标的制定，走群众路线。