1.发起人的纠结
自从1898咖啡馆采用同股同权、均等股份的制度设计以来，很多跟风的咖啡馆也采用这样的制度设计。发起人在操作众筹组织的时候，一开始因为众筹本身的新奇感，会让发起人很投入地进行制度设计。但久而久之，发起人发现，自己的股份和其他股东一样，而身上却背负着不可推卸的责任，付出和回报之间，很不平衡。这种情况会让发起人越来越感觉不平衡，越来越纠结，导致越来越消极，对众筹项目的投入越来越少，甚至撒手不管，这也是很多众筹项目失败的根本原因。
这种纠结，或许通过维基百科创始人的案例，能够感受一二：
维基百科的创始人吉米·威尔士（Jimmy Wales），守着这一全球访问量排名第5的网站，却是有钱不能赚。今天的维基百科已经有了285种不同语言的版本，每个月有超过200亿的浏览量和约5.16亿个独立访客。它是世界上访问量排名第5的网站，仅次于谷歌、雅虎、微软和脸书；领先于亚马逊、苹果和eBay。据相关人士估算，如果维基百科要刊登广告，其价值最多可达50亿美元。
维基百科是一个让用户共同创造、添加以及编辑内容的网站。在这里，至少有超过100万人曾编辑过至少一个词条。维基百科有超过2400万的海量词条，它们的准确性和实时性都全部依赖于一个超过8万多人的志愿者群体——维基人。
如今的威尔士忙于环游世界，宣传关于自由言论和自由互联网的言论，已经不再参与维基百科的日常运营工作了。尽管如此，他依然关注着维基人群体，也会花费大量的时间和精力来和他们交流。当线上的裁判团无法对编辑间的争执做出决断的时候，被唤作“吉伯（Jimbo）老大”的威尔士就必须要做出最终裁决了。或许威尔士并不会说土耳其语——他甚至对土耳其一无所知，但他却是维基百科的B.D.F.L.——“仁慈的终身独裁者”。
作为B.D.F.L.，威尔士的管辖范围看上去十分巨大并繁杂。一会是土耳其编辑禁言之争，一会儿又是维基百科上关于军事历史学家丽奈特·纳斯巴撤（Lynette Nusbacher）的词条到底该不该提到她是一个变性人，作为维基百科最终的裁决者，没有任何费用，一般人大概谁都无法忍受这种局面。
威尔士别无他法。他很早之前就意识到，维基人绝不会容忍他通过卖广告的方式将维基百科商业化。尽管他现在风光无限地被邀请至全世界演讲，甚至还能跟U2的主唱博诺称兄道弟，但他的名气很大程度上来自于他“无私地创造了一个自由而免费的百科全书”的身份。这样一来，他的地位与网上这群喋喋不休的志愿者们就产生了极为密切的关系，因为正是他们促成了维基百科的成功。要处理好跟这些志愿者的关系是一件微妙的事情。
威尔士的纠结就在于“这件事矛盾的地方在于，阻止维基百科发展成为一个富有的盈利企业的东西，正是那些让它如此有价值的东西”。另一方面，威尔士在面临诱惑时要忍受内心的矛盾和煎熬，他作为世界上最著名的、宣传互联网自由的巡回演讲者，收入虽丰，但跟硅谷科技巨头赚的钱相比却不值一提，甚至跟许多中产阶级相比都要少很多。威尔士的净资产只有100万美元左右，这还包括了他在自己的盈利企业维基亚（一个提供维基服务的公司）所持的股份。几乎每个认识威尔士的人，都会调侃他有钱不赚。
与许多互联网企业家一样，在一开始，威尔士无意创立一个企业——他只是想创造一个很酷的东西。在一开始，维基百科的运营完全是想到哪做到哪。创业初期，威尔士依然认为，他的免费百科全书能为他带来巨大的财富。
互联网热潮褪去时，威尔士还没来得及把维基百科建成一个可盈利的企业。此后，他陷入了一个窘境——维基百科成了一个“叫好不赚钱”的项目，依赖于固执的志愿者的支持，而他们绝不会支持在维基百科上刊登广告。然而，随着维基百科的发展，威尔士发起了一场精明的品牌转变。2003年6月，他为维基百科创建了一个非盈利的基金会。
威尔士还面临各种各样的质疑，有人质疑他是不是因为无法找到通过他的发明来赚钱，才反过头来以“人道主义”的幌子骗钱。2010年，斯考特·格鲁斯曼（Scott Glosserman）拍摄了一部关于维基百科的纪录片——《数字中的真相》。他质疑道，“吉米到底是一个有远见有目标的人，还是只是靠着随机应变走到了今天？”为了这部纪录片的拍摄，威尔士授予了格鲁斯曼等人维基百科的最高权限，但这部影片却指出了维基百科中许多因其开源性质而难以避免的错误，最后呈现的观点也是持批评态度的。格鲁斯曼在谈及维基百科的演变时说，“他的成功无非是侥幸的无心插柳而已”。
威尔士的纠结还在于，威尔士曾试图在关于自己的词条里将自己称作维基百科的独立创始人。但是威尔士试图更改自己的词条的事违背了维基百科的协定，在维基人群体中引起了轩然大波。目前，他的词条里称他为“维基百科的共同创始人之一”，并用一个名为“相关争议”的部分详尽地解释了他与另一个桑格的创始人之争，里面提到，2001年的《纽约时报》的报道和2002年的一篇维基百科新闻稿，都以创始人的身份提到了威尔士和桑格的名字。(www.xing528.com)
威尔士曾经坦承：“理论上说，我在维基百科上有终极权限，可以随心所欲地订下任何规定。实际上，如果我真的这样做了，他们（维基志愿者们）肯定会疯狂地抗议。”
威尔士的纠结，还来自于共享经济的美好社会诉求与现实的功利世界的纠缠。威尔士坚持，从长久来看，维基百科的制度能够让其比脸书和推特更加持久，并且对社会产生更多价值。
众筹组织的发起人，同样会面临投入和产出不对等，面临理想与现实不平衡，面临误解和质疑等类似的纠结。
但作为股权众筹的企业而言，在架构设计时，必须首先解决发起人到底为什么做众筹，以及众筹成功后自己的利益到底是什么的问题，明确了这些问题，就能够在未来的纷扰中，坚持初心，以得始终。
2.小菊咖啡的做法
小菊咖啡最早的三个发起人，在讨论完商业模式和社群的需求之后，面临最后的问题：我们为什么要做众筹，众筹对我们能够带来什么回报的问题时，曾经一度搁置和冷静处理了一段时间。最终，作为管理咨询背景出身的陆学彬提出，基于商业本身的规律来安排发起人的利益。在角色上，确定了发起人不仅仅是众筹项目的发起人，而且是众筹项目可持续成长的企业家精神的守护者，需要牵引众筹项目持续成长。因此，发起人的经济收益，主要来自于增量价值的分配，而不是众筹款项的提成。具体而言，包括以下商业逻辑：
小菊咖啡，不应该是简单的单个门店，而是进入一个产业。我们能够看到众筹平台的机会，但更需要夯实众筹咖啡馆的基础，在咖啡领域做出我们的品牌和价值，这为众筹项目打开了成长和想象空间。
小菊众筹的社群基础在于，在北京给前华为人和花粉（华为的粉丝）一个线下交流和聚会的地方，这需要以单个门店的经营成功为前提。
在设计众筹款项时，参考的依据建立在单个门店三年的运营费用，这样，我们给股东的承诺变得很清晰：五万元投资，五万元等额消费券，承诺三年不倒闭。相应地，股东对众筹项目运营成功的评价就变得更为理性。
基于这样的商业逻辑，即只有在单个门店运营成功的前提下，运营团队才能够通过企业家精神的牵引，推动组织成长，并在未来的成长过程中，获得机会性收入。发起人作为经营管理团队的核心成员，与运营团队其他成员一起，在未来新增门店的投资和收益中，拥有41%的股权。
除了在经济方面，通过长期的制度安排牵引短期的经营成长外，小菊咖啡发起人团队充分认识到了众筹组织存在的风险，万一失败，如果自己的努力不被认同，也做好了输得起的准备：自己作为小菊咖啡的发起人，对股东的承诺以及实现前华为人在一起的交流空间的初衷永远都不会变，而这个事情本身的意义，就是对发起人的一种回报。所以，符立明、袁海涛、陆学彬三位发起人认为，把前华为人和认同小菊的菊股服务好，把花粉运营起来，至少通过众筹建立了一个共同的社群，交了一批知心的朋友，这就已经是超值的回报了。
这一制度安排看起来简单，但在小菊咖啡的成长过程中，却显示了这一制度带来的组织生命力不可低估。虽然中间发生过众筹款项被人贪污挪用的事项，但通过发起人的努力和股东的不离不弃，最终在不惊动媒体和法律的前提下，妥善地解决了问题；装修后快速开业，并在开业中逐步解决运营过程中的问题，企业家精神起到了良好的牵引作用。
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