高效的决策机制，是企业在成长过程中确保做正确的事情的关键。对于众筹组织而言，大家都很容易强调民主，强调参与，但各种声音过来，各种力量过来，实际运营的团队，可能在各种指手画脚下，无所适从，最终可能导致组织的失败。
在企业做咨询的过程中，很多企业在处理这个问题的时候，很容易回到民主集中制的路子上，在这方面，我们可以先看看华为是怎么解决这个问题的。华为曾经面临的问题也和很多企业面临的问题一样，早期阶段，任正非拍脑袋决策，企业家经常泡市场，有直觉思维，这样的决策大部分时候是对的。但一旦企业规模扩大了，很多事情需要下面的人来决策，下面的人一看老板是拍脑袋，也就跟着拍脑袋了，最终导致企业走了不少弯路。在《华为基本法》讨论的时候，在汲取人类的管理智慧方面，《华为基本法》通过决策制度和高层管理者行为准则这两条，用很精练的语言来陈述：
（决策制度）
高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。
高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。
各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。
公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。
（高层管理者行为准则）
第五十四条 高层管理者应当做到：
（1）保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
（2）坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
（3）倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
（5）不断学习。
众筹组织在处于小公司状态的时候，很多事情需要经营管理团队来决策，有时需要当事人凭感觉来判断，马上拍板，这样犯错的概率是有的，如果决策者能够真正基于公心，犯错误大家也是可以理解的，但如果公器私用，很容易引来质疑，然后组织进入了一个民主的过程，集体决策的成分多了，但是决策的速度也慢了，组织也懈怠了。为避免个人决策的问题，华为做出了很好的表率，我们先来看看华为是如何做的。
从《华为基本法》开始，任正非就采用了“民主决策，权威管理”的思想，即在高层范围内，放开民主，在决策之前，充分听取正反两方面的意见，由决策者承担责任。即便现在华为的组织规模庞大了，仍然在坚持采用务虚会等组织形式，实现高层民主。
在华为基本完成IPD、ISC、人力资源管理等变革，即“基础性变革”的框架之后，在公司高层，华为有董事会、EMT（公司最高层的经营管理决策机构）办公会议；EMT下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会和财经委员会；同时还有分门别类的外脑机构——不同的顾问咨询班子。
华为的务虚会，每次确定一个主题，十多人到几十人不等，地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言。(www.xing528.com)
会议一般两天时间，第一天上午漫议，完全的“头脑风暴”；到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论，任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论，然后形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。
“战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车。”正是基于这一观点，华为在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，这一机构的职能和任务是“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事务审批。”从而在组织上规定了华为的战略形成机制。
与此同时，华为在公司层面的战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部。它的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。准确的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各个层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向上。
“蓝军参谋部”的主要职责包括：①从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题，模拟对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题。②建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。③协助各BG（运营中心）的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行经验与能力的共享。
对众筹组织而言，高层民主意味着对经营管理团队的意见的尊重，以及股东和相关方面问题的正面回应。
与决策效率有关的另一个问题是，在众筹组织中，当大家把决策权授予了经营管理团队或者总经理，决策层能否基于组织的利益来进行决策，就成了关键，华为每年例行的高层管理团队的自律宣誓，不仅仅是仪式，也是通过这种承诺，向员工和社会明确了高层的决策立场，值得借鉴：
（1）正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬，除此之外不能以以下方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务，从中谋取私利，不以任何形式损害公司利益……
（2）高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派……
（3）不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密。
（4）绝不接触中国的任何国家机密，以及任何国家的任何国家机密。
（5）不私费公报。
（6）高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制，绝不允许“堡垒从内部攻破”……我们坚决履行以上承诺，并接受公司监事和全体员工的监督。
具体到众筹项目和众筹组织中，决策机制需要遵循的原则就是：“民主决策，权威管理”。
（1）股东授权给董事会或经营管理团队，充分授权和信任，不参与到具体的运营中。
（2）董事会或经营管理团队通过充分的讨论和交流，形成决议，严格执行，避免拍脑袋、一言堂。
（3）决策层必须基于众筹组织和所有股东的利益来进行决策，避免谋取私利。
（4）监事会负责对众筹项目的运营以及对决策层的行为进行监督和检查，及时指出和纠正不合理现象，保证项目运作在主航道上。
如果众筹组织的董事会和经营管理团队能够承诺不损公肥私，完全从股东的利益制定决策、严格执行，就能够获得股东会、董事会、监事会的信任和持久授权。这样，决策的效率也就能够保证了。
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