谈判赌局：智慧和冒险的较量

3.把谈判当成是赌博

有人说，谈判是实力的较量。这一观点并不准确。事实上，谈判更是智慧的较量。如果我们有良好的心理素质和谈判策略，再艰难的谈判都有极大的可能获得成功。

然而更多时候谈判就像是一场赌局，需要有点冒险精神才行。进行谈判时，不要担心失败。虽然，你可能总是在尝试让对手接受对自己有利的条件并促进谈判，但事实上，对手并不一定会如你所愿。当你提出对自己有利的条件时，对手有可能会拂袖而去。诸如此类的失败在所难免。如果无法承受失败，就只能成为对手的傀儡。但如果那样，便不能称作谈判，而只是一味地屈从。在谈判中，必须有些“冒险精神”。这种“冒险精神”，才能够使你在对自己有利的条件下，促成谈判。

有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身于不利处境中，一时又说不出为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。比如，座位阳光刺眼，看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪音；疲劳战术，连续谈判，并在我方疲劳和困倦的时候提出一些细小但比较关键的改动让你难以觉察。比如，突然的噪音，不良的环境，使人容易疲劳。更甚的是，利用外部环境形成压力，例如，我国知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。遭到“阳光刺眼”策略时，我们应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。而我们经常会碍于面子，默默忍受，没有及时提出。

不善待对手的做法不符合马斯洛需求理论中生理需求的一点：即谈判对手没有得到基本的良好的谈判环境。虐待对手的做法尽管不符合谈判的伦理，但做得微妙时，对方有时是很难觉察到的。但任何事情都应该掌握一个度，如果我们利用自己的主场故意让对方不舒服，且对方有所觉察的话，那么当我们到对方的主场谈判时，我们可能会面临对方变本加厉的报复。所以这样的做法不是我们所提倡的。

1935年9月15日，纳粹德国公布了剥夺犹太人的一切公民权利并禁止雅利安人与犹太人通婚的《纽伦堡法令》。1931年，德国边境已对犹太人完全封锁了。当时有位犹太人凭着自己的智慧和冒险精神，不仅从德国死里逃生，而且还带出了他的所有财产。他把自己的全部财产都押在别人的口头承诺上，并获得了成功。

杰勒德·尼尔伦伯格认为：“如果一个人非得要先肯定这是最好的办法或这是唯一的办法，才敢做出决断，那么他决不可能创造性地去解决问题。”

对于优秀的谈判者来说，越是敢于冒险，就越是敢于挑战巨大的成功和面对惨痛的失败。但是，冒险并不应该被错误地认为是贪得无厌或者不知满足。谈判的利益决不可以为一方所独占。勇敢的进取精神与冒险，会增大成功的可能性，但这种目标的成功，一定是要有限度的。

比尔·盖茨是一位敢于冒险的勇者，在他的身上，总是会流露出一种好斗的本性。他总是说：“任何会动的东西，都将是我的猎物。”

即使是和别人讨论问题，他也要提高了嗓门，摆出一副必赢的架势来。他不容许别人打断他的陈述，更容易因为意见相左而大发脾气，那时他会变得言语粗鲁、口无遮拦。当他发现别人的漏洞时，立刻就会用诸如“蠢货”“白痴”之类的词语将对方骂得狗血喷头。

据微软公司的一位项目经理说，“他向对手发动进攻，目的就是要压制对手，让对手承认自己的错误。尽管如此，对手却心服口服。”公司里还有这样的说法：与旁人谈话就像从泉眼里饮水，可是跟盖茨谈话就像在救火的龙头里饮水一样。还有，他驾车的时候总是习惯性地看着你，让你感到局促不安；但说话的时候却从来不看你，让你感到慌张。

成功之人总是心中装满了勇气，敢于冒险，终会得到自己所追求的东西。胸怀勇气，敢于冒险的人，不会在面对困难的时候畏首畏尾，而是敢于真刀真枪地去大干一番。敢于冒险的人并不是只会冲动行事，更不会急功近利，贪婪无度。他们总是可以收放自如，失败了不会颓废，成功了也不会洋洋得意，总是可以抵制诱惑，专心于自己的梦想。他们从不坐等机遇来敲门，而是积极主动地去争取和创造。他们敢于面对现实，从不逃避责任和义务。

1976年，江苏常熟白茆镇山泾村24岁的村民高德康靠着从父亲那里学来的裁缝手艺带着11个农民，成立了一个小小的缝纫组，自任组长，资产是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车。这也是波司登最初的全部家当。

缝纫组起初靠给上海一家服装厂加工服装赚钱，高德康就是骑着这辆自行车每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。来回200公里路。每天天没亮，高德康就骑上他那辆永久牌自行车上路。去时带上加工好的100公斤重的服装，以每小时20公里的速度“狂奔”，之后再驮上上百公斤的原料，连夜返回村里。来回十五个小时，爆胎、轮子变形是家常便饭。

1980年，高德康正式成立了山泾村服装厂。通过来料加工，为上海一家工厂做中式棉袄罩衣、中西式罩衣、盘各种花钮。

1984年，高德康的小作坊也正式开始由来料加工向贴牌生产转变，这一年高德康开始为上海某品牌加工羽绒服。第一次做羽绒服，他就敏锐觉察到了这个市场的潜力之巨大。5年后，上海天工服装厂找上门，高德康便以每年15万元的品牌使用费开始为天工服装厂加工秀士登牌羽绒服。这样，不到两年，高德康的企业经过发展更名为了常熟市康博工艺时装厂。

1990年，高德康投资150万元，建起了康博的第二幢厂房和办公楼。同年，高德康做出了关乎企业走上成功之路的关键决策，正式注册了日后闻名世界的品牌——“波司登”。

几十年后，在中央电视台2006中国经济年度人物评选财富论坛的演播现场，高德康作为嘉宾接受“刁难”，为节目观察员之一的中央电视台节目主持人董卿女士在现场用10分钟时间制作了一件礼服，赢得满堂喝彩。

看似辉煌的波司登之路，其实，在1994年的时候曾经遭遇滑铁卢。

1994年，尽管这一年的冬天特别寒冷，却比不上波司登刚刚入市就遭遇到的一场前所未有的“寒冬”。波司登工厂这一年生产的全部23万件羽绒服在冬天快要结束的时候仅卖出了10万件，其余的全部积压在仓库里，更为雪上加霜，银行的800万元贷款又上门催账了！

“当时，真是跳楼的心都有啊！”多年后，高德康回忆说：“可是考虑到还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须要为他们负责，为企业负责。”

高德康于是横下一条心，决不坐以待毙，他决定全面考察东北市场，以便找出波司登销路不畅的原因。通过细致的市场考察，他得出了结论：波司登失败的原因并不是在于新品牌，而是面料、款式、板型等不适合北方人的体形与需求。于是高德康对面料、款式、板型等进行了一次改革，同时在全国各地成立了办事处，与商场直接挂钩开拓市场，结果波司登新款羽绒服推向市场就一炮打响，销售了68万件，首次摘得了全国销量第一的桂冠，1995年，波司登的净利润达到了2000多万元人民币。

接下来，市场捷报频传，从1995年“波司登给你亲人般的温暖”，到1996、1997年“波司登使四海成为一家”，到1998年立志“创世界名牌，扬民族志气”，再到现在的“世界品牌，民族骄傲”，波司登每年都以成倍的速度发展，到2006年已连续12年全国销量遥遥领先同行，占据了中国防寒服市场的半壁江山。高德康的成功无疑在于他敢于冒险挑战实力比他强大的对手，最终战胜同业竞争者。(www.xing528.com)

真正敢于冒险的人还有着承担风险的勇气。当谈判宣告失败，可能要面临是公司即将蒙受巨大的经济损失。谈判者如果没有承受风险的心理准备，那么，他永远成为不了真正的谈判高手。

浩源作为公司的谈判代表与一家房地产公司进行谈判，双方就房子的报价问题一直不能达成一致协议。对方报价每套房子140万，浩源感觉还可以有商量的余地。于是采取拖延战术，希望对方能够改变心意。

但是，一个星期过去了。对方还是没有任何修改报价的意向。其他谈判人员建议，现在房价看涨，倒不如买下来。紧接着高价出售，也能够获得很大的利益。但是，浩源坚持认为，这样做风险太大，一旦房子卖不出去，就是一千多万的损失。

最后，浩源放弃了这次交易。但是，令浩源后悔不已的是，自己刚刚结束谈判，就有另外一家公司以每套150万的价格与对方达成了协议。后来听说，那家公司随后将房子转手，每套房子的售价高达180万。

谈判者不仅应该具备敢于冒险的精神，还应该具备能够准确分析交易前景的能力。如果浩源准确地分析出了房价上涨的局势，即使做出购买的决定是冒险，最后的收益是颇为丰厚的。

杨叙，英特尔全球销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理。他是怎样从一个实习生到获得如此高的成就的呢？

1985年9月的一天，美国旧金山机场，西部时间凌晨两点，一位略带稚气的中国青年推着行李走出了机场大楼，他伸手拦下了一辆出租车。

“底特律的GMI工程管理学院。”一口结结巴巴的英语。

“你说什么？去底特律？”出租司机不敢相信自己的耳朵。

“到底特律的GMI工程管理学院。”这位青年人又重复了一遍地址。

“这里是旧金山，到底特律还有3800多公里。”

此时，这位青年才恍然大悟，红着脸拎着行李从车里跑回了机场候机楼。这就是当年只有20岁的杨叙。回忆当年的一切，杨叙如是说，当时就是胆大，那个时候对美国地理根本没有概念，而且基本上不会讲英文，本应该在出发前就了解清楚，但那时候却觉得自己可以搞定一切，没什么大不了。但是正是因为这种敢于冒险的勇气，才成就了杨叙一生的事业。人的一生处处充满谈判，如果做事墨守陈规，不敢冒险。无论如何也不会成就有作为的人生。

但是，不是所有的谈判都是一场赌局，谈判还需要因人而异，见机而变，一把钥匙开一把锁。诸葛亮舌战群儒，说孙权、激周瑜，就是很好的例子。由此我们可以看出诸葛亮超群绝伦的外交能力和谈判艺术。对张昭为首的智囊班子中的主和派，诸葛亮使用“暴露法”“对比法”，对张昭、虞翻、步骘、薛踪等人挑衅性的语言一一加以分析，对他们热衷“夸辩、虚誉欺人”“欲使其主屈膝投降，不顾天下人耻笑”“不思报效，反怀篡逆之心”“数黑论黄，舞文弄墨”“笔下虽有千言，胸中实无一策”等逐一揭露，在揭露中阐述己方的意见，显示己方的实力，为实现孙、刘联盟清除了理论上的障碍。对于江东决策人物孙权，诸葛亮则从他的地位出发，采取诱导的方式，对他讲明降曹与抗曹的利害关系，并谈古论今，激发他的斗志。当孙权有所觉悟时诸葛亮又为之分析敌我双方力量对比的优劣长短，促使孙权决定“即日商议起兵，共灭曹操”。对在江东最具影响力的周瑜，诸葛亮则根据他的心骄气盛的特点，采取气激智斗方法，诱其乖乖上钩，激得周瑜“离座北指，大骂曹操，欺吾太甚，吾与老贼势不两立”。这一来，周瑜反倒主动求于诸葛亮了，“望孔明助一臂之力，同破曹操”。就这样，经过艰苦的外交努力，终于达成了刘、孙两家的联盟，同起兵马，合力抗曹。

因人而异的谈判原则，本质是以变应变的原则。但是，不论如何变，你必须在设法争取自身利益时主动思考能给对方什么？给多少？如果有一方一无所获，坐在一起是浪费时间。

如果你不知道该以什么样的方式进行谈判时，最好的方法就是“以不变应万变”。

寿州道树禅师建了一座寺院，恰与道士的道观为邻。道士们看到寺院建在道观旁边，心里很不高兴，想逼道树禅师把寺院迁走。于是，他们每天呼风唤雨、撒豆成兵，以法术将佛寺中的年轻沙弥们都吓走了。可是道树禅师不为所动，在这座寺院里一住就是十多年。到了最后，道士们的法术神通都用尽，再无伎俩可施，可是仍然看不惯佛寺就在自己的道观旁，只得忍痛放弃道观，远走他处。

有信徒问道树禅师：“那些道士法术高强，您是怎么胜过他们的？”

道树禅师说：“我能胜过他们的只有一个字‘无’。”

信徒问：“‘无’怎么能胜过他们呢？”

道树禅师说：“他们有法术、有神通，‘有’是有限、有尽、有量、有边。我没有法术，是无，‘无’是无限、无尽、无量、无边。‘无’能战胜‘有’，因为以不变应万变；‘有’会变，可是‘无’不变；不变胜过万变。所以，我的‘无’不变，当然就胜过他们‘有’的万变了。”

禅师的道理就是，当一些事情发生的时候，并不是要求你不做任何反应，而是应该用沉默的“无”去应付对方的“有”。

在谈判过程中，真正的谈判高手永远都可以在关键时刻保持沉默，把最棘手的问题丢给对方去思考，而赢得最终胜利的则是沉默的一方。