高校后勤服务公司设想及教育财会改革探究

在政府的统筹主导、教育行政部门的组织和协调下，联合各高校后勤实体，引进社会力量，依托高校后勤资源，组建跨学校的、区域性的高等学校后勤服务股份有限公司。具体设想是：

1.股东构成。高等学校后勤服务股份有限公司为多元股东结构的股份有限公司，其股东以现有高等学校为主体，同时引进国内外社会团体、单位和个人。高等学校主要以现在已从学校行政管理系统剥离出来组建成的高校后勤集团（或公司）的有形资产和无形资产（市场、商誉、技术等）作为基本投入，也可以在此基础上增加资金和其他投入；国内外社会团体、单位和个人的投入主要以有形资产（资金等）投入为主。高等学校后勤服务股份有限公司的股东大会由全体股东组成，股东以所持有的股份为限对公司承担有限责任。股东大会是公司的权力机构，股东按同股同权同利的原则行使相应的权利。

2.管理模式。高等学校后勤服务股份有限公司是独立的法人实体，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，以其全部的财产独立承担民事责任，按现代股份制企业的管理模式和机制运行。在管理体制方面，实行董事会领导下的总经理负责制，公司享有独立的经营、管理、劳动、人事、分配的自主权，并按照公司法明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责。在经营决策方面，高等学校后勤服务有限公司可根据市场的需要和高校后勤服务工作的特点，自主确定公司的经营理念和战略目标，重大决策由公司董事会集体决策，并由股东大会审议批准，形成自主经营的运行机制。在劳动、人事制度方面，全面实行劳动合同制度，全员聘任，竞争上岗。按照精干、高效的原则设置各类管理岗位和管理人员职数，精减职能部门，减少管理层次，形成竞争上岗、能进能出的用人机制。在分配制度方面，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，工资收入与公司效益和职工实际贡献挂钩，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制。(https://www.xing528.com)

3.运行机制。高等学校后勤服务股份有限公司按照“产权明晰、权责分明、事企分离、科学管理”的现代企业机制运行。以高校为依托，充分利用现有高等学校的后勤资源，发挥其集约化、规模化、专业化、产业化的优势，积极参与市场竞争，承担本区域范围内高等学校的后勤服务保障工作以及社会上的有关经营项目。公司根据市场的需要，可成立若干个专业性分公司，实行归口服务和管理，使各分公司各自对应占领、开发一个领域的市场，突出特色，形成规模，降低成本，提高质量。高等学校后勤服务股份有限公司与社会有关公司之间、各高等学校后勤服务股份有限公司之间，以及高等学校后勤服务股份有限公司内部分公司之间要建立起相互激励、互相竞争、自负盈亏、自我发展的运行机制。

高等学校后勤服务股份有限公司这种新模式，可以较好地解决目前困扰高校后勤社会化改革深化的高校后勤资产所有权和使用权问题、高校后勤人员的使用和管理问题、高校后勤政企分开和校企分开问题、高校后勤业务独家垄断与市场竞争问题、高校后勤服务质量与价格问题等，较好地体现了面向市场、公平竞争、服务高校以及责、权、利相结合的原则，可以较好地调动政府、社会和高校的积极性，把高校从沉重的后勤责任和负担中解脱出来，实现真正意义上的完全的高校后勤社会化。