认知决定财富：系统整合资源，创造超链收入

市场环境是充满变数的。如何在不确定性中去维持财富收入的相对稳定性？特别是，当我们自身当下的能力不足以进行业务深挖或延展时，那么是否可以借助其他方式来创造财富呢？事实上，无论是个人还是企业，我们完全不必拘泥于自身的技术或能力，而要懂得整合外界资源、为我所用。可以说，资源整合是一种非常重要的能力，也是一种增加财富管道的方式。

1.明确整合思维的本质，找准自己的定位

整合的本质是对分离状态的调整、协同和一体化。以产业链整合为例，它是通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，从而提高整个产业链的运作效能，最终提升行业竞争优势的过程。这与上一节中以业务延伸模式打通产业链不同的是，通过整合模式打通了产业链，产业链上被整合的主体与整合者之间是平等关系，整合者并不需要进行较大的投资。

在实施有效整合之前，我们必须关注两个主体：整合者与被整合者。

（1）整合者必须具备整合意识

整合意识和整合思维是资源整合的前提。要知道，任何一家企业或某个个体的资源都是有限的，任何一家企业或某个个体的力量都是渺小的。如今的市场环境要求不同的企业或个体既要做到“术业有专攻”，又要学会资源协同与共享。

（2）整合者明确被整合者是谁

供应商与制造商之间并不一定是相互碾压、你上我下的关系，从一个更大的视角来看，无论是供应商还是制造商，抑或是零售商，都是“一根绳子上的蚂蚱”，这根绳子就是产业链。

概括地说，那些需要被整合的对象主要是产业链上各个环节的全部资源、数据和信息。从消费端出发，所有相关企业或个体都应该以“向顾客提供最佳产品和服务”为目标，互相配合、密切合作，从而实现最短时间响应、最快速度交付、最低价格供应、最优质量保证。未来的竞争不是单个企业与其他企业之间的竞争，也不是单个个体与其他个体之间的竞争，而是不同圈子或供应链之间的竞争。而提高竞争力的关键就在于资源整合。

在目前的形势下，企业或个人都要善于借助多方面的外部力量，通过各种平台进行广泛的行业交流，对互补式资源加以整合，以实现自身的发展壮大。

2.因应产业特征，选择恰当的整合模式

老子曰：“治大国若烹小鲜。”“烹”是基于刀工、火候、调料与厨艺等多个方面的整合。任何产业、行业、个体在谋求发展的过程中，也应具备这种思维。那么，我们应该怎样进行资源整合，从而最终烹调出一桌满汉全席呢？

（1）系统整合的探索与实践

一般而言，资源整合可以分为横向整合、纵向整合、平台整合、混合整合等多种模式。在实践领域，最典型的整合模式是横向整合和纵向整合。

我们知道，在很多产业或行业中，一个企业甚至一个集团都很难掌控整条产业链，大部分企业都处于产业链中的某一环节。横向整合就是在整个行业产业链同一层面上获取、整合资源，形成高效的解决方案。比如，一些地区全力打造的玩具小镇、童话王国、非遗传承村镇，以及创业者联盟等，都属于此类横向整合的现实实践。

对于实力较强的企业，还可以进行产业链上下游之间的整合。也就是说，企业可以从最初的产品设计、原料采购，到生产制造、物流配送以及最后的批发与零售，围绕整个价值链进行垂直整合，又称“纵向整合”。

一般情况下，产业链的纵向整合有三个途径：一是往产业链的上游拓展，以增强企业原材料控制能力；二是往产业链的下游互补市场拓展，以扩大企业生存空间；三是整合具有较高品牌价值的产品，以提升企业竞争优势。总体上来说，当纵向整合达到极致状态时，便会形成一条全产业链。这种做法带来的好处非常明显：企业可以在整合前端供应商的过程中，提高成本控制能力；通过产品研发和品牌塑造，增加产品和企业的附加价值，进一步提高市场竞争力。

以儿童用品品牌好孩子为例，该企业曾将美国顶级的百年老字号Evenflo收归旗下，同时全资并购德国顶级的年轻高端母婴品牌Cybex。这个整合举措使之成功打开了国外市场，成为全球范围的领袖企业和婴童行业的领导品牌。

（2）资源整合也有弊端

在资源整合之风的盛行之下，部分企业发展成了“麻雀虽小，五脏俱全”的状态，这使得企业资源被分散而无法聚焦于核心业务。对于亟需业务拓展的中小企业而言，这绝对不是什么好事。

尽管产业链整合的优势明显，但是一旦庞大的产业链形成后，也会出现管理成本增加、组织协调难度加大、利益纠葛过于复杂、全产业链经营风险加大、创新与市场应变能力不足等一系列问题。这都是值得企业、组织机构以及个体在进行整合各类资源过程中需要重点关注的典型问题。

事实上，对于企业而言，自己能否具有全能特征，这不是决定市场胜负的重点。最重要的是，它是否能够成功进入一条强大的产业链，并整合产业链上配套的优质资源为我所用。

3.以合作共赢为目标，整合支持业务或匹配资源

为了解决前述问题，我们在系统整合资源的过程中，要格外注意整合目标是否一致、是否能够实现互惠互利的问题。我们先来看一个老生常谈的案例。(www.xing528.com)

比尔和别人打了一个赌，他说：“我能将最穷的乡村小伙子变成世界银行副总裁。”对方不相信。于是，两人一起来到美国的一个偏僻的小乡村，找到了村里最贫穷的老农。

比尔对这个老农民说：“我可以把你的儿子带到繁华的城市去工作。”老农民一直希望把唯一的儿子能够留在自己身边。所以，他一听完比尔说的这句话，就抄起了农具，要将比尔二人赶走。比尔见状，又继续说：“我可以帮你的儿子在城里找个非常漂亮的妻子。”老农民一听，略有心动，但仍是摇了摇头。“如果你儿子未来的儿媳，是石油大王洛克菲勒的女儿呢？”老农听完比尔的这句话被震惊了，同意比尔带走自己的儿子。

几天后，比尔找到美国石油大王洛克菲勒，对他说：“我要给你的女儿找个对象。”洛克菲勒非常生气：“我的女儿是不会随便嫁人的。”但是，当比尔说他要介绍的这个男士是世界银行副总裁的时候，洛克菲勒表示了同意。

最后，比尔又去找到世界银行的总裁，建议他马上任命一名副总裁。总裁当时便否决了他的建议，因为世界银行的副总裁岗位并无空缺。比尔说道：“如果这位副总裁人选，是洛克菲勒的女婿呢？”总裁听到这一句之后，立刻同意了。

事实上，这只是一个虚构的故事——因为石油大王洛克菲勒是1937年去世的，而世界银行到了1945年才正式成立。不过，这个经典的故事之所以作为EMBA教学案例被经久流传下来，是因其以有趣的论述阐述了一个很好的道理：比尔之所以能够如“空手套白狼”一般赢得了赌局，是因为他满足了人们对利益互惠的需求。要想让人们让渡出自己的利益，是要以让他们先获得一些其他利益为前提的，这就是利益互惠的力量。

近年来，很多创业者提出了“打造共同体”的想法。因为，只有当资源持有者能够真正成为一个共同体时，资源才会得到更有序、有效的配置与系统集成，更有效地提高整体竞争力。

乐高与学术圈的联姻是跨界的一个成功案例。2015年，牛津大学与乐高合作创办的乐高研究中心正式开幕，另设“乐高教授”一职，率领研究中心团队着重研究玩在教育、个人发展及学习过程中所起的作用。此外，乐高还与剑桥大学、清华大学等高等学府跨界合作，资源上可谓“门当户对”。这也正是我们需要强调的，跨界合作的两方必须有对等的资源匹配，这样才能产生品牌的叠加效应。

乐高采取这种做法，并不只是为了做项目研究，而是给它们的产品争取到了更多科学理论的支持和更权威的背书。当乐高的主要消费群体——家长们发现了乐高玩具的玩乐属性、科学属性后，家长们会自动自发地为乐高的使用者群体（孩子）购买乐高玩具，甚至支持孩子参加乐高学习课程。

这也同样给我们一个启示：如果整合者与被整合者在某一方面具备突出而强大的能力，那么在对各方进行整合之后，往往能够使其各展所长，或使双方的共同优势能力得以叠加，甚至产生指数级强化效应。

当然，这一点不仅限于组织单位或企业，对于个体而言也是如此。这些年来，很多人热衷于读EMBA。其实，与掌握的知识相比，这些人更看重EMBA圈子所带来的人脉。有人曾说：“每一位读EMBA的同学都有自己的资源和圈子，大家聚在一起可以进行更充分的资源整合与利用。”事实上，每个人都生活在盘根错节的人脉网络中，要想让生活充满乐趣、事业一马平川，谁都离不开他人的帮助与扶持。所以，要想尽快走上致富路，一定要学会资源整合。

4.财散人聚，人聚财聚，财富跟着人心走

在整合资源的过程中，除了做好物力资源的整合、共享、支持之外，还有一个重要问题必须解决好：钱怎么分？

常言道：“财聚人散，人散财散；财散人聚，人聚财聚。”这句话对于对于创业者特别是合作创业者来说更应有所启示。作为创业者或合作者，不要让自己成为守财奴。学会把自己口袋里的钱分给其他合作者、员工，这会让后者更心甘情愿、死心塌地地跟随，由此实现“人聚”。有了“人聚”，齐心协力，才有了众志成城，才能做成大事业，最终才有更大的财富集聚而来，即“财聚”。

物质财富是每个人生存和发展的基础。当一个人在饥寒交加、衣不蔽体、食不果腹的状态下，是很难充分发挥其实力的。在满足了基本的物质需求后，每个人才会尽其所能，不断地创造，使企业得到最大程度的发展。

华为创始人任正非在《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》一文中指出：“如果我们的利润不能再增长，我们的收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和质量达到一个高标准，才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要根据自己的效益来不断提高和改善员工的生活水平的。”2010年年初，华为首次公布华为年报，并在年报中披露了企业的股权结构：深圳市华为投资控股有限公司工会委员会持有华为98.58%股份，这部分被多达64.69%的华为员工通过工会委员会共同持有；任正非本人仅持股1.42%。2020年，创始人任正非的个人持股比例甚至调至0.88%。

华为资深顾问田涛曾经对华为“以奋斗者为本，向优秀员工倾斜”的分配原则进行了这样的评价：“华为之所以二十多年来没有因为分配问题，而带来分裂和内讧，是因为其体现了奋斗基础上的分配共享。一个人所得到的股权、奖金、工资，是基于是否奋斗了，是否贡献了，是否给公司提供价值了，就是责任、贡献和牺牲精神。”通过坚持“向优秀奋斗者倾斜”这一分配原则，华为公司留住了一批又一批卓有成效的奋斗者，并且不断通过积极的价值引导，引导更多普通员工积极加入到奋斗者的行列中，为华为公司创造更多财富。

5.资源再挖掘，把客户拉入财富增长链条中

对于已有资源，要学会持续挖掘其实力，使其发挥出更大的能效。资源再挖掘的高手，当属乔·吉拉德。在从事汽车销售时，乔·吉拉德一直奉行250定律，即在每位客户的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友等。

乔·吉拉德非常巧妙地拉拢客户帮他再推销。在生意成交之后，乔·吉拉德会把一叠名片和猎犬计划的说明书交给客户，同时告诉客户：如果他能介绍别人来买车，那么在这辆汽车成交之后，他会得到每辆车25美元的酬劳。

几天之后，乔·吉拉德会再向客户寄一张感谢卡和一叠名片，并按年度发送一封附有“猎犬计划”的信件，提醒客户“乔·吉拉德的承诺仍然有效”。如果乔·吉拉德发现客户是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔·吉拉德会更加努力促成交易，并设法让其成为猎犬。实施猎犬计划的关键是守信用，即一定要付给客户25美元。

乔·吉拉德的原则是：“宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。”猎犬计划使乔·吉拉德获得了非常大的收益。对此，他曾自豪地说：“买过我汽车的客户都会帮我推销”。

很多销售者在成交上仅仅关注当下，很多人在资源挖掘上顶多发展到客户多频交易这一层面，很少有人愿意深度发掘，将资源挖掘发展到客户身边的程度。如乔·吉拉德这样深度挖掘，将客户纳入纳入财富增长链条中的做法，是非常值得学习的。