业务延伸是打造财富管道的第二个角度。业务延伸通常是以业务精专为起点,再向其他领域或模式延伸。这些不同的领域或模式通常以相似或互补的状态,彼此渗透,互相融合,并由此形成一种新形态,这种状态也被称为“跨界”。通俗地说,就是立足当下领域,去赚另一个领域的钱。
1.从单一产品或业务出发,打造产品矩阵
如果单一产品或业务对应单一的营收渠道,那么由此带来的财富是相对有限的。但是,如果能够从这一产品或业务出发,拓展它们的可应用范畴,打造矩阵形态,那么就相当于拓宽了财富进入的通道。
火遍全国的“知识网红”秋叶大叔曾出版过一套《新媒体营销》系列图书。这套图书在2016年6月正式上市,到2020年底时累计发行80万册。从收益来讲,这套图书的销售量达80万册,在前后5年时间所获得的图书版税收入达到300万元左右。
然而,这套图书的价值并不仅限于此。事实上,2017年,秋叶大叔刚刚出版了第6本教材后,工信部下属协会便找到了他,称:进行《新媒体运营师》认证工作当时正好缺一套这样的教材。于是,这套图书便成了新媒体运营师资格认证的必用教材。再后来,这套教材逐步覆盖了1000多所高等院校,成为目前高校市场占有率第一的新媒体教材。
很明显,秋叶大叔让最初的图书产品逐步变成了认证配套教材和高校教材,再后来秋叶大叔还参加了认证辅导工作。如此一来,一个增值环节变成三个增值环节,单一产品的商业价值被进一步放大。
我们可以以同样的思维进行拓展,一位作者出版一本书,假定其折扣后价格为30元;而如果他能够把图书和个人自媒体导流打通,把个人自媒体和线上网课打通,把网课和线上训练营打通,那么其形成的价值就可以借由图书(30元)、网课(假定价格99元)、训练营(假定价格999元)形成闭环,逐步形成一个产品矩阵,放大专业产品和服务的价值。
2.发掘相似与关联性属性,探索跨界模式
如果产业属性是相似的,那么跨界就会相对容易——产业运营之间可能存在互通之处,在经营方面可以由此及彼,有所借鉴或加以转换。在现实中,很多企业之所以能够跨界成功,在很大程度上是基于其对产业属性的准确把握,以及对同一性质行业的丰富经验积累与迁移。
当然,也有些跨界行为虽然看似“不务正业”,实则背后隐藏着缜密的战略布局。这种深层布局其实是一个能量和价值逐级传递的生态系统,副业和主业看似毫不相干,实则暗中帮衬、环环相扣,最终实现用户粘性和企业影响力的提高。一个典型的案例就是横跨“轮胎制造”与“餐厅评价”两界的米其林集团。(www.xing528.com)
“轮胎制造”与“餐厅评价”这两项业务的行业跨度之大令人咂舌,以至于很多人一直以为它们的重名是个巧合。令人困惑的是,米其林为何在做轮胎的同时,又要为米其林餐厅评分?
其实逻辑很简单。为了提高轮胎的需求量,首先就要提高汽车的需求量。怎么提高?当然要鼓励大家出门远行——其选择的方式就是告诉人们“远处有更吸引人的好吃好玩的地方”。就这样,第一版《米其林指南》在1900年问世,免费发行了35000册,指南的内容包括旅行小秘诀、加油站位置、地图和更换轮胎的说明书等。接着,米其林兄弟发现人们对于餐馆的指南很感兴趣,于是就雇佣了一批匿名调查者,去光顾各大餐厅并给出评价。1926年,米其林有了自己的星级标准;1931年,这一评级系统开始启用3星,并以极高的公信力成为评定餐厅和大厨的权威机构。
这样的跨界实践可谓经典。企业如果看不透内在的业务逻辑,盲目模仿,就会导致学得来架子、学不来内在的运行逻辑。忙活半天,左一脚、右一脚、深一脚、浅一脚,看似每个领域都有所涉猎,但是各个业务之间毫无关联、彼此分散,无法实现能量的交换与传递,摊子铺得过大,反而没能形成合力。
米其林在守住核心竞争力的前提下去跨界,而后紧扣目标消费者的需求,通过融合不同的元素,给潜在消费者提供更多更新奇的体验,并努力让消费者形成一种趋向以米其林企业文化为基础的全新生活方式——“把生活过得更有质感”。
可以这样说,业务延伸并不是一件随意的事。表面上看,似乎只是由此及彼,但从根本上来说却是对客户诉求的紧密契合。唯有此处与彼处保持一致性,同时在属性上有关联和互补性,如此再去跨界,方能真正实现无缝对接、无障碍融合。
3.打通产业链条,向上下游业务适度延伸
一些企业会在一条既已存在的产业链上,尽可能地向上下游拓展延伸,即所谓“上下游产业链”“延伸产业链”。有时,一条产业链上关联着不同的企业;也有时候,一个企业会在发展过程中沿着产业链不断延展业务,由此形成集团企业。
而这里我们所说的业务延伸,则是有一个前提和基础,即行为主体在单一领域内的表现是精专的。因为,如果盲目地扩张业务领域,会使业务主体的标签属性繁杂不清;而如果能够以一个专精领域为基点,则可以进一步巩固人们对主体标签属性的认知,最终形成消费群体的基本品牌认知与定位。如此发展起来的业务延展,将大大节省市场营销费用,但又会因品牌认可度而增加财富管道的宽度,让财富的蛋糕越来越大。
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