为了保障企业的现金流，控制经济支出，实现成本支出最低化，很多企业经营者、投资者可谓绞尽了脑汁。但是，仍然出现了一些不当的经济支出操作。这里我们就来聊一聊几种常见的认知误区。
1.量产未必经济，避免海量囤货的灾难
成本管理领域中存在着这样一种观点：“量产更为经济。”很多企业管理者将这种观点视为一种业界常识，他们认为：在现有资产、设备和人员的正常运作下，如果企业生产商品的数量越多，那么单位时间内的商品输出成本就越低，企业所获得的利润值自然越高。那么，事实真的是这样么？
非也。在现实中，真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，通过增产而使得成本更高的案例却非常多。所谓“量产经济论”的实现建立在一定的前提条件下；如果没有这样的条件，那么量产经济不过就是一种错觉。
一般而言，一家企业的生产能力在一定周期内是相对稳定的。一台机器生产多少数量的产品最为经济，这个数值通常已是固定的。比如，一台大型冲压设备每小时打800个孔成本最低；那么，让它打1500个孔，就会造成浪费。
而对于一个原本能够产出1000个产品的设备，如果因订单量较低而只安排这台设备生产500个产品，那么这台设备的生产成本也很高。
因此，对于企业而言，在生产能力达到饱和状态之前，要尽可能地增产，即便仅仅增产一个产品也会降低成本；而如果企业生产已经超过其基本生产能力，却仍然一意孤行地增加生产计划，那么其成本支出反而会大幅增加。
我们假设某家企业的厂房里有100台设备。100台设备的企业单位成本在低于25台设备的企业的单位成本，且处于最佳运营水平时，如此才能显现出量产的经济性。但是，如果企业有150台设备，则会导致更高的平均单位成本，显示出量产的不经济性；而拥有100台设备的企业会比拥有50台设备的企业获得更大的规模经济性，因为其建筑物成本和设备成本不到后者的两倍。
不过，企业的最佳产能并不都是100台设备。实际上，最佳的产能衡量取决于客户需求。如果客户需求较小，可能选择50台设备会比选择100台设备的成本低一些。但如果成本结构相同而客户需求较大，那么选择两家有100台设备的企业，会比选择一家200台设备的企业的量产效率更高、成本更低，如图3-1所示。
图3-1 量产经济与量产不经济示意图
所以，企业选择量产，未必一定能够降低成本费用。是否能够降低成本支出，这要根据客户需求、企业当前产能和实际盈利率来确定，在达到一定限度后即需适可而止。基于这一逻辑而实施的量产操作，才是真正经济的、可以降低成本的管理方法。
2.建立经济库存状态，应对缺货风险
很多追求现金流控制的企业，都会学习丰田公司的零库存管理模式，认为库存完全是一种无效率的资本占用。为此，最大限度地压低成本支出，消除这种“无效率的资本占用”便成了这些企业的当务之急。但是在现实中，绝对的“零库存”是难以实现的——部分企业仅仅是达到外观上的“零库存”状态。这种认知误区给企业的经营埋下了极大的风险和隐患。
（1）误区：把原材料转化为半成品
一位企业经营者曾非常得意地向投资商炫耀：“我们压根没有库存。”他满以为会获得投资商的赞赏——库存减少，就相当于减量经营啊！然而，当投资商参观过该企业后却惊讶地发现：原来这家企业是将所有原材料都处理成半成品制造状态，半成品数量非常大。也就是说，这家企业的在制品和库存总量仍然占用了很大的成本。
原材料是企业库存管理中必须确保的部分。通常情况下，仓库会被设置在生产车间的附近，以便生产部门快速取用。而如果在整个库存中被减少的那部分全都是原材料，那么企业的后续生产仍然会频繁爆出问题。而如果像前面这位经营者这样把原材料都加工成了半成品再行囤积，又会降低生产的机动灵活性。这种经济支出和经营方式都是不建议的。
（2）误区：在供应商处建立库存
一些企业为了压缩自己的库存成本又避免影响及时供货，会借助自己的强势地位，要求供应商为自己建立一处库存。
中国汽车行业曾经推行过一场“零库存”的管理革新，但是，在实际施行过程中却流于形式主义，没有从根本上实现所谓的“零库存”管理。多年前，一家电视台曾做了这样一期节目，内容是关于中国重汽集团如何通过零库存管理来提高企业效益。然而，当时中国重汽的零库存管理仅仅是把原来的仓库出租给自己的零部件配套厂商，给自己创造一点租金收益而已。
从整条产业链来看，仍然存在着超大的库存量，只是部分企业将自己的赢利建立在供应商的成本支出与经营风险之上。而当供应商无力承担这个经济压力时，那么势必会退出这场博弈。
此时，我们再来假设：如果汽车4S店内经常告知客户“没有配件，要等生产零部件的企业安排生产之后才可以提供维修服务”，那么，相信这家汽车制造企业不久之后就会陷于真正的“不需要库存”的境地——没有客户愿意继续等，没有新客户，企业自然也就不用再开工了。(www.xing528.com)
如果我们希望企业实现良好的后续经营和长期发展，那么企业就不宜让自己处于绝对的“零库存”状态；只有在允许的条件下，努力建立合理、规范的库存状态才是正确的投资控制方法。
3.重视机会成本，消除不恰当的投资方式
关于机会成本，很多经济学家都曾作出了解释。美国经济学家保罗·萨缪尔森在其《经济学》著作中，曾用热狗公司的案例来阐释这个概念。
热狗公司的所有者每周为之投入60小时，但不领取工资，到年末结算时，该公司获得了22000美元的利润额。但是，如果他们能够找到其他工作，那么他们每年可以获得的收入也许达到45000美元。
此时，他们从事热狗工作就会产生一种机会成本，也就是说，由于他们从事了热狗工作，最终导致自己失去了其他的获利机会。换句话说，如果实际盈利22000美元减去失去的45000美元机会收益，那他们实际上处于亏损状态。亏损额=45000-22000=23000（美元）。
对于普通人来说也存在机会成本的问题。著名投资人杨天南曾分享过这样一个真实的故事。
8年前，一位28岁的青岛小伙儿移民加拿大。在他刚刚移民至加拿大时，他曾经用5万加元购买了一辆摩托车，后来他转手卖出，当时卖了3万元。在8年里，他在当地餐厅担任服务员工作，每月薪水3000加元，消费支出3000加元，其中租房支出大约为300加元。虽然他每个月收入还算不错，但也没有资产积蓄，一收一出基本持平了。再说8年前的5万加元呢，当时可以作为一栋25万加元公寓的首付，而他的房租可以转为房贷的一部分。在这几年，房子可以升值到75万加元，而不必像如今这样继续租房。这笔房子收益实际上就是他8年前购买摩托车的机会成本。
在现实生活中，很多人经常忽略机会成本以及机会成本给自己带来的巨大影响。而这样错误的消费决策，往往会让一个人或一家企业错失了稳定的财务基础和投资未来。那么，如何准确把握机会成本呢？关于机会成本，我们必须考虑清楚一个问题：是否还有其他机会？
很多创业者或企业经营者在发现某一项目时，往往会想方设法去论证该项目的可行性。这种“论证”往往是为了论证自身决策的“有理有据”，会偏离论证可行性的目的。于是，在不知不觉中就忽视了考虑是否存在其他机会。只考虑某一种项目，而对其他机会视而不见。
当企业在进行项目选择时，要尽可能对多个项目进行分析和论证。通过比较各项目之间的收益和风险，最后作出选择。此外，在对项目进行分析和论证时，需要从战略和财务各个方面来进行，切忌对未来发展与收益过于乐观估计，而对可能出现的损失一笔带过或者轻描淡写。只有在战略方面符合发展要求、财务方面又能平衡收益和风险、符合企业或投资者偏好的项目，才能成为企业或投资者的最终选择对象。
关于机会成本，人们最容易犯的错误就是除了眼下这个项目或选择，看不到其他项目或选择，如此导致缺少系统论证的参照物。这是我们在投资乃至日常工作、生活过程中都应该注意到的问题。
4.两害相权取其轻，慎重考虑沉没成本
为了保障现金流的安全，在出现亏损时或未来趋势不乐观时，我们要慎重考虑沉没成本。关于沉没成本，经济学家斯蒂格利茨进行了很生动的解释。
“如果一项开支已经付出并且不管作出何种选择都不能收回，一个理性的人就会忽略它。这类支出称为沉没成本（sunk cost）。”他还进一步举例说，“假设现在你已经花7美元买了电影票，你对这场电影是否值7美元表示怀疑。看了半小时后，你的最坏的怀疑应验了：这电影简直是场灾难。你应该离开电影院吗？在做这一决策时，你应该忽视这7美元。这7美元是沉没成本，不管是去是留，这钱你都已经花了。”
这位经济学家说的是非常生活化的例子。对于企业经营投资来说，沉没成本是普遍存在的。比如，策划或者决策失误、前期准备工作不足而在执行中不得不中断、精心计划但执行偏离轨道、执行中出现问题而未及时调整、危机处理不当致使情况恶化，等等。这些情况都可能让企业经营者或投资者掉入沉没成本的抉择陷阱。
一位投资者曾和我提及自己正面临一个困境：两年前，他投资了一家物流公司，而该物流公司当前经营方面出现难题。如果此时继续进行合作，那么他就需要投入更多资金，但风险增大；如果就此终止并撤出投资的话，那么前期的投入就打水漂了。
在两年间，投资者先后向物流公司投入了一千多万元。如果考虑这笔沉没成本，企业作出继续投入决策的可能性几乎百分之百。但是，继续投入而面临更大的风险，这一点对于企业来说是不利的。换句话说，继续投入有可能意味着一错再错，损失更多的投资。
这实际上属于前面讲的“精心计划但执行偏离轨道”的情形。投资者是增加投入保持合作，还是终止合作撤出投资？这个决策过程中的重点便是对沉没成本的考量。对沉没成本的考虑不当，会导致企业的损失越来越大。
在实践中，我们需要考虑“两害相权取其轻”，避免出现更大的损失。如果已经确认了投资失误，那么就要调整不甘心的心态，避免“将错就错”，这才是投资者和企业经营者需要面临的真正考验。
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