抓住关键点简化问题，高效时间管理指南

由于你不可能做到你所希望做到的一切，因此，你就应当做到你能够做到的一切。

——泰伦底乌斯

著名的质量管理大师克劳士比，始终提倡一个工作思想：第一次就把事情做对！

克劳士比指出，管理层必须不断地通过找出做错事情的成本来衡量质量的成本，这种成本也被称为不符合要求的成本。为此，他创立了这样一个公式：质量成本（COQ）=符合要求的代价（POC）+不符合要求的代价（PONC）。所谓“符合要求的代价”，就是指第一次把事情做对所花费的成本，而“不符合要求的代价”就是管理层意识到浪费成本的存在，从而确定要改进的方向。

当年，克劳士比先生应一位著名企业家的邀请，去该企业做咨询。这位企业家对克劳士比先生抱怨说，自己平日太忙了，根本都没有时间去赚钱。问及原因，才知道是他的工厂总是无法按期完成生产计划，总是延期发货，客户们为此有很大意见。为了赶工期，他不得不新招聘400名工人加班加点地工作，可生产进度依然赶不上增加的订单。

克劳士比先生到他的工厂进行了一番考察：那是一家非常现代化的企业，厂房明亮，规划整齐，生产设备也很先进，有7条装配线能把不同的部件组装在一起，且每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦哪个环节出现问题，质检人员就会记录在一张单子上。然而，几乎每台机器都会在某个环节出现不同程度的问题，出现问题的产品被送到返工站，那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作，返工之后产品就能够出厂，发给客户了。

考察的整个过程中，克劳士比先生一句话也没说。午餐时，企业家终于忍不住了，他问克劳士比先生：“有什么办法能把返工的次数减下来吗？”说着，他还列举了一些难以规避和解决的问题，如机器在生产过程中不可能没有失误；工人们都很敬业，为了返工可以工作到夜里12点，已经是极限了；技术上的改进在两年内实现不了，等等。

克劳士比先生笑了笑，说：“实际上，我给的建议很简单——取消返工区，您不妨一试。”

企业家摇摇头说，说道：“取消返工区？先生，您是在开玩笑吧？这样的话，返工的产品在哪里重新修复加工呢？要知道，返工的产品占全部产品的30%！”

克劳士比告诉他，其实只需要做一件事，就能把所有的问题都解决掉，而且以后永远都不会出现返工。企业家不相信，称不可能有这样的情况。克劳比先生没有说话，只是拿出了纸笔，写下这样的建议：

·关闭返工站，让在那里工作的人都回到各自的生产线当中去，做指导员和培训员；(www.xing528.com)

·在生产线尽头摆上三张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；

·将出现的缺陷按“供应商的问题”“生产过程中产生的问题”“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题。

·将机器送回生产线修理。

·建立“零缺陷”的工作执行标准。

虽然心里有些疑惑，可企业家还是按照克劳士比先生的建议进行了改革。结果，他们发现了许多管理问题，比如：订购零件时只看价格高低，忽略了质量；没有对生产线的工人进行很好的培训；有的人接受了这样一种观念，就是一切都需要返工……几个星期以后，他们的生产进度发生了质的飞跃，无论订单如何增加，总能按时或提前完成任务。

不仅如此，他们还在车间设立了一个标志板，上面写着生产无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不敢相信。而且，他们还学会了检查新产品的方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解决掉。工人们再也不必每天加班到夜里12点，而且按时上下班，也有更多的时间去享受业余生活。

最让他们高兴和自豪的是，由于企业生产速度很快，提供的产品质量稳定，性能可靠，很快他们就占据了本行业最大的市场份额。日本人原本已经进入了这一市场，但因为看到了该公司的领先水平，最终选择了退出。这家企业也成了所属行业中第一家打败日本企业的美国企业。

回顾整件事，在克劳士比先生提出取消返工区时，几乎所有人都觉得这是不可能的，因为在他们看来，“第一次就做好”是一个理想化的状况，不可能在现实中发生，谁也不可能在第一次就制造出零缺陷的产品，尤其对他们这样的企业来说，更是奢望。

可实际情况又是怎样的呢？“第一次就做好”没有想象的那么难！此后，他们先后兼并了七家工厂，这些工厂也都采取了同样的管理办法。即便是那些只有小学文化水平的人，也一样做到了“没有返工区”的要求，且每家工厂的利润都翻了10倍以上。

把事情做对做好有很多机会。如果一项工作有十次做对的机会，第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……到第九次做对了，结果是对了，但相比第一次直接把事情做到最好，却浪费了大量的时间。当一件事情是有意义的，且具备了把它做好的条件，为什么不一次性就把它做好呢？这才是最节省时间、最高效的做事方法。