存货的日常控制-降低成本、提高效益

存货的日常控制是指在日常生产经营过程中，按照存货计划的要求，对存货的使用和周转情况进行组织、调节和监督。存货控制的方法主要有如下几种：

＞＞1.存货的归口分级控制

这一管理方法包括以下内容：

①在厂长经理的领导下，财务部门对存货资金实行统一管理。包括：制订企业资金管理的各种制度；测算各种资金占用数额，汇总编制存货资金计划；把有关计划指标进行分解，落实到有关单位和个人；对各单位的资金运用情况进行检查和分析，统一考核资金的使用情况。

②实行资金的归口管理。根据使用资金和管理资金相结合，物资管理和资金管理相结合的原则，每项资金由哪个部门使用，就归哪个部门管理。

如由供应部门管理原材料、燃料、包装物等资金，生产部门管理在产品和自制半成品，销售部门管理产成品资金，工具部门管理工具用具占用的资金，设备动力部门管理修理用备件占用的资金等。

③实行资金的分级管理。各归口的管理部门要根据具体情况将资金计划指标进行分解，分配给所属单位或个人，层层落实，实行分级管理。

＞＞2.经济批量控制

经济批量是指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。

（1）储存成本。

储存成本是持有存货发生的成本，包括与存货投资有关的机会成本、仓库建造及其维修费、保险费、财产税等。企业要想降低储存成本，则需要小批量采购。

（2）订货成本。

订货成本是指为订购材料、商品而发生的成本，它与订货的次数相关。企业要想降低订货成本，就需要大批量采购。

由此可见，这两种成本高低与订货批量多少的关系是相反的。订购的批量大，储存的存货就多，会使储存成本上升，但由于订货次数减少，则会使订货成本降低；反之，如果降低订货批量，可降低储存成本，但由于订货次数增加，会使订货成本上升。也就是说，随着订购批量大小的变化，这两种成本是互为消长的。存货控制的目的，就是要寻找这两种成本合计数最低的订购批量，即经济订购批量。

目前比较流行的确定方式是利用如下公式：

Q＝（2AF/C）1/2

式中，Q为每批订货量；A为全年需要量；F为每批订货成本；C为每件年储存成本。

＞＞3.订货点控制

所谓订货点就是订购下一批存货时本批货物的存储量。之所以要考虑订货点，是因为在每批货物售完之前，必须要进货，但为了不增加存货成本，又必须在此时考虑该不该进货。

最好能找到一个最佳进货点，以保持成本最低。可用如下公式计算：

R＝1/2（mr＋nt）

式中，R为订货；n为平均每天的正常消耗量；t为发出订单到货物验收完毕所用的时间；r为预计最长提前时间；m为预计每天的最大耗用量。

＞＞4.ABC控制

一般来说，企业的存货品种、规格繁多，数量大，占用资金多，不同品种规格存货的数量在占用资金中差别很大。因此，要对每一种存货逐一计算定额、经济批量，并通过盘点来确定订货点，事实上是不可能的。

对于一个大型企业来说，会有成千上万种存货项目，在这些项目中，有的价格昂贵，有的不值几文，有的数量庞大，有的寥寥无几。如果对每一种存货都进行严密的控制，不仅无法顾及，而且会捡了芝麻，丢了西瓜。所以为了有效地控制存货，降低存货成本，提高企业经济效益，必须对多种存货进行科学的分类，并据以实施不同方法的控制。

ABC法就是一种简便易行、突出重点的存货分类控制方法。ABC控制法是意大利经济学家巴雷特于19世纪首创的，是将重点与例外控制的观念用于存货控制的一种方法。具体地说，就是根据各项存货在全部存货中重要程度的大小，将存货划分为ABC三类。其中最重要的是A类，应实行重点管理；比较重要的是B类，应作常规管理；不重要的是C类，只作较为简单的管理。运用此法控制存货资金，一般分如下几个步骤：

①计算每一种存货在一定时间内（一般为一年）的资金占用额。

②计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按大小顺序排列，编成表格。

③根据事先测定好的标准，把最重要的存货划为A类，其数量通常约占全部存货的品种数量的10％，资金约占金额的70％；把一般存货划为B类，其数量通常约占全部存货的20％～30％，资金约占金额的20％；把不重要的存货划为C类，其数量约占全部存货的60％～70％，资金约占金额的10％。(www.xing528.com)

④对A类存货进行重点规划和控制，要求采用适当的方法，科学地确定该类存货的经济批量和定额；对B类存货进行次重点管理，一般可按类别确定其订货数量和各部分定额；对C类存货只进行一般管理。采用集中采购的方式，并适当加大安全存货量，以简化手续，节约订货费用，同时避免缺货损失。

＞＞5.适时（JIT）制

适时制是由日本企业首创，并为愈来愈多的西方国家的企业所推崇的一种先进的生产管理系统。它通过合理规划企业的供、产、销过程，使从原材料采购到产成品销售，每个环节都能够紧密衔接，减少制造过程中不增加价值的作业，减少库存，消除浪费，从而有效降低成本，提高产品质量，最终实现企业效益最大化。它是减少存货的极其严格的存货控制观点之一。

适时制抛弃了那种认为订货成本（雇员成本、收货成本、检查成本、规划成本或生产调整成本）应被固定在现有水平上的想法，不断采取措施降低这部分成本。比如对产品、设备和程序进行修正，以降低生产调整的时间和成本；督促供应商尽量减少所生产的原材料中的不合格品，以降低检查成本。

（1）适时制的影响因素。

适时存货制的成功取决于几个因素，它们是：计划要求、与供应商的关系、其他成本因素。

①JIT要求一份协调、完善的计划，公司通过这个计划，实际上可以消除一些安全储备。

②在JIT制度下，公司要求供应商按订单要求，频繁送货；采用JIT的公司虽然限制了供应商的数目，降低了存货的储存成本，但是，世界上没有免费的午餐，供应商会对额外的服务追加费用，因此，变相地增加了其他成本。

（2）适时制的运转条件。

事实上，适时制的运转需要具备以下一些条件：

①管理当局能够积极参与。

适时工作法是整个工厂性的。管理当局应提供公司所有的各种资源以保证该制度的运转，而且在运行困难的转化期内管理当局一定要对适时工作法态度坚决。

②地理位置集中。

如果客户的生产运营要“适时”地取得零部件，供应商工厂到客户工厂之间只需相对较短的传送时间。

日本的丰田汽车，它的绝大多数供应商都分布在距它的工厂方圆60英里的范围内。

③供应商网络可以管理。

要使适时工作法运转，必须有一组适量的供应商，并且与他们签有长期合同。

绝大多数日本汽车公司采用的零部件供应商不超过250家。相反，通用汽车公司仅仅装配程序就采用了大约3 500家供应商。

④运输系统可控。

要在供应商和使用者之间保持可靠的传送线路。

很多的日本汽车公司只使用卡车（它们自己的或通过合同使用）来运送零部件，按计划每天从每个供应商处运送几次零部件。

⑤生产具有弹性。

供应环节应对使用环节所采用的零部件能迅速作出反应。这关键是要具有迅速的工具转换能力，比如在日本，自动压模线在六分钟之内就可装配好。

⑥生产批量较小。

绝大多数使用适时工作法的日本工厂都要求生产批量低于每天耗用量的10％。这一观念就是每次生产一件，这样每当生产出一辆汽车，另一辆汽车所需要的每一个零部件又已经生产好了。

⑦质量可靠。生产过程应当总能保证从供应商那取得的零部件全部是合格的。

在日本的观念是，每一个生产环节都应当将下一个生产环节看成是它的最终客户。质量控制主要是进行生产过程控制，而不是通过检查来挑出不合格品。

⑧收货和处理材料方面非常有效率。比如，绝大多数日本公司已淘汰了正规的收货方式。工厂的各个部分都可以作为收货地点，零件被运到离使用地点最近的地方。特制设计的卡车取代了体积庞大的卡车。