绩效管理：量化越多越好吗？

很多企业在进行绩效指标设定的时候，会认为绩效指标越量化，越能体现绩效考核的公平性、公正性。

量化指标确实具有简单明了、易于操作、独立性高、结果客观公正等特点。但并不是所有的绩效指标都可以量化。原因主要有两方面：

1.有的考核内容不适合进行量化考核

对于电力、供水、废物处理、燃气供应、交通、通信等企业，其最大特征就是为民众提供服务，服务意义大于经营意义。这就决定了这些企业的绩效有着不同的含义，相较于仅以营利为目的的企业有很大的区别。

2.某些职位不适合进行量化考核

企业内的职能部门中的职位，是不适合进行量化考核的。如人力资源部、行政部、财务部等员工的岗位职责是服务性质的工作，内容大多数难以量化，缺乏可以用数据来体现的考核项目，其产出的结果，往往根据职能的不同而有所不同。而且，通常因人为因素，而导致产出的结果难以实行定量考核。如果一味地对这些职位的员工的绩效进行量化考核，企业只能在绩效评估这条路上越走越远。

那么对那些无法量化、不适合量化的指标难道就无法进行考核了吗？当然不是。对于这类指标，在通过一定的转化之后，同样可以成为考核指标。主要方法有以下两种方法：

1.流程化

对于人力资源部、行政部、财务部来说，员工的工作主要是围绕整个业务流程进行，因此，对于这些部门难以实行定量考核的指标，可以根据业务流程进行考核。每个流程都达到公司设定的目标，则意味着员工和部门的整体工作完成。(www.xing528.com)

案例：

以下是某企业将人力资源部不适合量化的指标进行流程化后，形成的考核指标，如表9-2所示。

表9-2　某企业将人力资源部流程化后形成的考核指标

2.行为化

有的工作并不能按照流程进行，流程化也难以实现。对于这类工作，可以将其转化为工作行为，然后再进行考核。比如，销售部门经理与下属之间的沟通，这是一项比较重要的工作。企业要对销售经理的这项工作进行考核，就可以根据企业的实际情况，进行行为计划设计。

案例：

某企业销售经理与下属之间进行沟通，通常是通过会议的形式进行的。为了对销售经理的这项工作进行考核，就将这项指标进行了转化，将其设计为：本月至少2次部门内部交流会。如果销售部经理与下属之间的沟通是通过个别谈话进行的，那么指标也就随之变为：本月销售部经理至少与75%以上的员工进行一次120分钟以上的面谈。

总之，企业实施绩效考核，目的在于实现企业的战略目标和经营目标。对于职能部门进行考核，要想方设法将考核目标进行有效转化，重视流程类指标和行为类指标的作用。