在业绩和薪水的问题上，老板和员工永远站在对立面。
对于老板而言，永远注重的是员工为企业创造的业绩有多少？自己在员工身上花出去的钱，到底值不值？员工的产值和价值是否有所增加？为了找到这些问题的答案，老板总是用绩效考核对员工提高要求。
对于员工而言，永远关注的是，自己能拿到多少薪水？如何拿到更高的薪酬？
事实上，某些老板很少关注员工的成长，这会导致企业员工流失率极高，企业人力成本增加。
案例：
以销售部为例。在每年的销售旺季，员工销售额自然要提升很多，可以为企业创造更多的业绩，也能获得高收入。但进入淡季时，员工销售额下降，企业整体业绩下降，老板不满意，员工拿不到高薪酬，就会想着跳槽。然后，企业还需要拿出人力成本，进行人才招聘。
面对老板要业绩、员工要高薪的矛盾，企业实施绩效管理是最好的解决办法。
但在现实中，很多企业在发展过程中，发现员工出现问题时，就将这些问题列为考核对象。事实上，绩效考核只是绩效管理的一种手段。考核并不是所有的管理手段，也不能代替管理，并不是所有管理都需要进行考核。如果考核越来越复杂，也对企业管理团队的能力、素质等提出了更高的要求。但事实上很多企业不具备这样的能力和素质。
那么究竟该如何进行绩效考核呢？如何将老板要绩效与员工要高薪的矛盾化解呢？有以下三个步骤：
第一步，找出岗位价值点。
给员工找出能够加薪的6～8个渠道（即6～8个岗位价值点），将岗位价值点作为相关考核指标，这些指标与公司利益密切相关。然后将这些指标与岗位薪酬挂钩，而且加薪不设上限。员工干得多，拿得多，完全取决于自己的努力。这样就能极大地激发员工的工作积极性，让他们认为工作都是为了自己。
案例：
以销售经理岗位为例。销售经理岗位的价值点指标可以是：销售额、员工培训、团队业绩、人创绩效（销售额÷员工人数）、回款率、毛利率、员工主动流失率、新客户、客户投诉等。
第二步，设置平衡点。(www.xing528.com)
所谓平衡点，就是企业利益和员工利益的制衡。这里的利益平衡点，是根据历史数据或员工和老板协商得来的，因此双方都能对这个平衡点认可和满意。
那么如何寻找这个利益平衡点呢？方法主要有三种：
（1）盈亏平衡点。
盈亏平衡点，也可以称为“保本点”。这对于初创企业、处于亏损期的企业比较有效。
（2）历史均值。
历史均值，即全年平均值、各季度均值等。
（3）共识点。
共识点，即企业和员工能够达成共识的支点。
第三步，根据平衡点和指标数据，确定薪酬方案。
以下是某企业根据平衡点和指标数据，设定的销售经理薪酬方案，如表9-1所示。
表9-1 销售经理薪酬方案
以上弹性薪酬的好处是：对于员工来讲，自己的工作有了重点，有了目标；工资拿多拿少，完全凭自己的努力。对于企业来讲，能够激励员工主动为企业创造更大的价值；如果员工绩效没达到平衡点，说明其工作不到位，自然拿不到高薪；如果员工绩效达到了平衡点，说明员工做得很不错；如果员工绩效超过了平衡点，说明员工有很大的潜力去开发，能为企业创造更高的利润。
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