避免绩效考核中的老好人现象

很多人力资源从业者经常会遇到这样一个难题，“如何避免绩效考核中的‘老好人’现象？”

案例：

某生产型公司，旗下有3家公司。目前实行了KPI考核，实行的是S卓越（90分以上）、A优秀（89.9～80分）、B良好（79.9～70分）、C合格（69.9～60分）、D不合格（60分以下）的等级排名法。在执行了一段时间之后，出现了一个问题。部门负责人在给下属打分的时候，为了不得罪人，给员工打分都集中在89.9～80分阶段。这样导致在进行等级排名的时候，处于A优秀等级的员工人数，占了总人数的85%。这样的绩效考核结果直接打击了员工的工作积极性。

其实，很多企业在实施绩效考核的过程中，都会出现建立绩效计划的时候轰轰烈烈，进行绩效考核的时候拖拖拉拉，做绩效考评的时候和和气气。这些都是企业实施绩效管理过程中的通病。尤其是这种“老好人”现象，情况更糟糕。这在某种程度上，是在弄虚作假。

1.“老好人”现象成因

出现这种“老好人”现象的原因有两点：

（1）客观原因。

绩效管理体系不完善，包括打分反馈控制力不足，以及绩效考核体系本身对打分结果有偏差，不具有足够的纠偏能力。

（2）主观原因。

主观原因，主要体现在考核者对待考核态度不严肃、存在各种认知误区，在实施绩效考核的过程中，部门负责人怕伤了部门和气、怕得罪下属、怕下属流失，便做了“老好人”。

2.“老好人”现象的后果(www.xing528.com)

“老好人”现象，带来的是“平均主义”。在这种“平均主义”下，更容易滋生员工的“大锅饭”思想，让员工认为干多干少、干好干坏，对自己的收入影响都不大。这样会使员工逐渐失去奋斗的动力，既不利于员工的成长，也不利于企业的发展。

3.克服“老好人”现象的方法

无论是客观原因，还是主观原因，制度是解决问题最好的手段。所以，克服“老好人”现象，可以从以下两方面入手：

（1）提高管理者的诚信素养。

自身不正，何以正人？绩效考核的实施和推行，需要诚信素养作后盾。这样，才能上行下效，发挥管理者的表率作用。对于管理者来讲，要做好诚信的倡导者，更重要的是要做诚信的忠实执行者。

案例：

某生产型公司在陷入“老好人”的考核窘境中后，人力资源部专门召集所有员工进行讨论与反思，将此次“老好人”事件上升为诚信缺失的高度，并且在企业价值观中，增加了一条“诚信底线”。此后，该公司将“诚信”作为公司内部全员必须坚守的底线，严禁部门负责人在绩效考评过程中出现弄虚作假的行为。这一举措，为该公司高效推行绩效管理，奠定了良好的基础。在此后的绩效考核过程中，员工的绩效考核结果和评估结果都不再失真，有效提升了员工工作的主观能动性，更加速了企业长远目标的实现。

（2）建立奖惩约束机制。

任何不公，在制度的严格约束和规范下，必然能够趋于公平、合理。这也是经过实践所证实的。同样，绩效考核要想在全体被考核者中做到公平、合理，就需要借助制度之力，建立奖惩约束机制。对于每一位考核者，如果有人做出失信行为，就要受到相应的奖惩，以此对他们的行为进行约束。而且这样的奖惩，要具体落实到考核者的职务任免、级别升降、薪酬分配等具体环节当中。这样才能使绩效考核真正做到公平、公正。