绩效管理是一个闭环系统，每进行一次考核，无论考核者，还是被考核者，都能从中发现问题、发现差距。使绩效持续改进，才是绩效考核的主要目的，要实现这一目的，关键就是做好绩效改进工作。
在被考核者明确自身不足和差距之后，找出绩效问题的原因，然后制订计划和策略，对这些不足和差距进行改进，不断提升自己的能力和绩效。这就是绩效改进。
思维的高度，决定行为的高度。做绩效改进，要在一定的指导思想下进行，才能真正达到考核目的。
（1）绩效改进，是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点，是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。
（2）绩效改进，必须自然而然地融入部门日常管理工作当中，才能有其存在的价值。
（3）部门管理者帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样，都是管理者义不容辞的责任。
在明确知道思想的基础上，还要借助科学的操作流程，才能推动绩效改进的高效实施。
一、绩效差距分析
绩效改进，不仅是被考核者需要对自身的绩效和能力进行改进，企业或部门、考核者也应当做出改进。在做出改进前，首先要做好差距分析。
1.企业或部门绩效改进差距分析
企业或部门改进应当着眼于全局，确定期望与绩效的差距。企业或部门绩效改进差距分析的内容应包括以下九方面：
（1）企业或部门人员配置是否合理？
（2）企业或部门员工的工作方式是否科学？
（3）企业或部门的工作重点是否明确？
（4）企业或部门之间的协同关系是否牢固？
（5）企业或部门的流程制度是否规范？
（6）企业或部门的文化氛围是否与绩效理念适配？
（7）企业或部门的战略目标是否有效向下分解？
（8）绩效设计是否围绕企业效益和员工价值来做？
（9）岗位和员工的真实价值是否体现？
2.考核者绩效改进差距分析
对于考核者而言，应当对以下六方面内容，做绩效改进的差距分析：
（1）考核者管理风格是否需要调整？
（2）考核者的管理方法是否需要做出相应改变？
（3）考核者对业务的熟练程度是否达标？
（4）考核者对被考核人是否做好了充分了解？
（5）考核者与被考核者的关系是否融洽？
（6）考核者个人素质是否需要提升和改善？
3.被考核者绩效改进差距分析
对于被考核者来讲，需要着重对自身绩效考核的预期目标与实际绩效结果进行对比分析。被考核者需要从以下六方面做好绩效改进差距分析工作：
（1）被考核者是否认同企业价值体系？
（2）被考核者自身工作技能是否需要提升？
（3）被考核者工作方法是否需要改进？
（4）被考核者的工作态度是否需要转变？
（5）被考核者与同事的合作程度是否需要加强？
（6）被考核者个人职业生涯是否需要重新规划？
通过进行差距分析，无论企业或部门，还是考核者、被考核者，都要首先明确自身存在的问题，以便后续工作的开展。
二、确定绩效问题(www.xing528.com)
产生绩效差距的内容有很多方面，需要借助一定的方法确定绩效问题存在并进行筛选，以确定自己的绩效问题到底出在哪里，并做好相关记录，如表8-11、表8-12所示。
表8-11 考核者绩效问题记录表
表8-12 被考核者绩效问题记录表
三、绩效问题分析
找到问题的症结所在，还应当对问题的成因做出正确的分析和判断。然后在此基础上对症下药，制订绩效改进方案，才能达到绩效改进的目的。
导致绩效结果差强人意的原因包含四个方面：环境、工具、组织、动机。
1.环境
这里的环境，主要指的是企业高层领导的参与度以及支持度。绩效管理涉及的很多方面，如企业战略目标、企业经营计划、企业战略分解、各层级目标责任书、工作计划制订、激励机制等，都不是人力资源部门靠一己之力能够独自承担的。没有企业高层领导的参与和支持，战略目标等很难实现，更无法成功实施绩效管理工作。高层领导者对绩效管理活动开展所提供的资源、文化、人力资源制度、客户、市场等方面的支持，为企业带来的机遇和挑战，是导致出现绩效问题的原因之一。
2.工具
考核者对于绩效考核工具的选择无疑是关键。虽然说，工具不是决定企业能否实现预期绩效结果的关键因素，但如果选对工具，并能运用得当，即便最简单的考核方式，也一样能获得巨大的成功。如果运用不当，即便那些大规模的“龙头”企业，也不能保证在实施绩效管理的过程中取得成功。实际绩效结果与预期之间存在差距，工具的选择也是一个重要的因素。
3.组织
绩效问题出现的原因，还与绩效推行组织结构是否合理有关。首先，合理的绩效推行组织结构、清晰的制度流程，是实现企业战略层层分解到部门甚至到个人的前提和保障。其次，高层领导、部门经理、人力资源部，在绩效委员会中扮演着不同的角色，推动绩效考核的有序进行。如果绩效推行组织在组建的过程中出现问题，则难以实现组织、制度、个人三方的协同，更难以推进理想的绩效结果的实现。
4.动机
人的思想倾斜，会导致行动倾斜，这就是动机的力量。因此，动机是造成绩效问题的原因之一，且起到决定性作用。人们往往会因为某种利益的驱使，而努力去做一件事情。在绩效考核的过程中，被考核者为了获得更多报酬，而注重眼前的短期目标，牺牲了长期的利益。我认为，这就是动机改变绩效结果的影响和作用。
以上四个原因，真实存在于绩效考核过程中，也是影响绩效结果的关键因素。从这四方面去挖掘，就能查明产生差距的原因。
四、绩效问题改进
进行绩效改进，关键是用最短的时间，花最少的精力、成本去改进需要改进的项目。同时，还要使被考核者乐于接受。
1.制订绩效改进计划
绩效改进，就是为了帮助被考核者改变自己的行为，从而达到改进绩效和完善自我的目的。制订绩效改进计划，最重要的是制订个人绩效计划。个人绩效计划，其实也就是个人发展规划，即员工在一定时间内，完成所有工作绩效，实现工作能力提升与改进的计划。
绩效改进计划，需要考核人员和被考核人员共同去制订。在制订过程中，必须符合以下六个要点：
（1）依据绩效考核结果来制订。
（2）需要符合员工意愿、围绕员工自己想改变的愿望进行。
（3）被考核者必须知道自己要做什么，该如何去做。
（4）考核者必须为员工营造一种鼓励氛围，让被考核者能够不因畏惧失败而敢于尝试和改变。
（5）给予被考核者适当的奖励，包括精神和物质两方面，以激发他们改进绩效的积极性。
（6）绩效改进计划要设定时间期限。
在以上六点的基础上制订绩效改进计划，才更具针对性，能更好地对被考核者的工作绩效起到改进的作用。以下是绩效改进计划表，如表8-13所示。
表8-13 绩效改进计划表
2.绩效改进策略
做绩效改进，需要遵循一定的策略和方法。
（1）激励策略。
激励策略，包括正向激励和负向激励。
①正向激励，应当以鼓励为核心手段，如奖金、升职、提拔等，激励员工更加积极主动工作。
②负向激励，应当以惩罚为核心手段，如扣发奖金、降薪、免职、解雇、开除等。对于出现轻微过错的员工，可以采取口头责备、暗示等方式对他们进行告诫。
两者相结合，有赏有罚，更具激励性。
（2）变革策略。
很多事实证明，被考核者绩效低下，不是因为其主观因素造成的，而是由于组织制度的不合理、运行机制的不健全导致的。因此，采取相应的变革策略是很有必要的。通过系统的组织诊断，找出其中存在的问题，采取针对性措施，对组织结构、人员配置、作业方式进行变革和调整，为考核者营造优良的绩效考核环境。
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