绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的方法，对员工的实际工作情况及为企业带来的贡献或价值进行考核和评价。
在企业对员工进行绩效考核的时候，考核人员应当掌握有效的考核方法，这是实施绩效考核强有力的重要手段。
一、评级量表法
评级量表法是绝大多数企业常用的一种绩效考核方法。评级量表法是将被考核者的绩效分成若干个项目，每个项目后设置一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以在绩效考核中受欢迎，是因为这种方法对于考核者而言，极易完成，而且费时少，有效性高。
评级量表法还有一个特点，就是能够将员工绩效的每一个因素都反映出来，从总考核成绩中，可以看出员工绩效增长与否、员工能力提升与否。
每个企业可以根据自己所在行业的特点，制作出一些量表作为对员工评价的依据。量表可以制作复杂些，也可以简单些，只要能真实测出员工绩效考核结果就行。评级量表法可以满足很多考核目标，因为根据这个方法得出来的绩效结果，可以作为对被考核者调薪、调岗的依据。
当然，评级量表法也存在一定的缺陷。即在使用这种方法进行考核时，那些过于中庸或者过于不严谨的考核者，会将每个人的项目评为高分或平均分。多数评级量表并不是针对某一特殊岗位，而是适用于企业的所有部门和所有岗位。同时，评级量表法也容易使考核者因为自己的主观想法和偏见，使得被考核者获得的评价失真。
二、关键事件法
关键事件法，是绩效考核过程中用于收集工作分析信息的方法。主要是针对某一岗位工作中的关键事件：一种是做得特别好的工作；另一种是做得不好的工作。在预定的时间（通常是半年或一年之后），由考核者和被考核者根据前期做好的相关记录讨论相关事件，为员工的绩效测评提供依据。
这里讲的关键事件，是指在工作过程中，使员工考核产生显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性影响，关键事件基本上决定了工作的成功与失败、盈利与亏损。
1.关键事件法实施的重点
关键事件法实施的过程中，包含三个重点：
（1）观察。
（2）以书面形式，记录员工所做的事情。
（3）有关工作成败的关键性原因。
2.借助关键事件法做绩效评价的步骤
基于以上三个重点，借助关键事件法做绩效评价，应做好以下几步：
第一步，情境，要明确这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二步，目标，要明确被考核者为什么要做这件事。
第三步，行动，明确当时被考核者所采取的是什么行动。
第四步，结果，明确被考核者采取这个行动，获得了什么样的结果。
3.采取关键事件法的注意点
（1）关键事件具有岗位特性，即在不同岗位工作的员工，关键事件有所不同。
（2）关键事件的数量不能强求，识别清楚后，是多少就是多少。
（3）关键事件的表述应当言简意赅、清晰准确。
（4）关键事件的调查次数不宜太少。
三、行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法，也称为行为定位法，亦是一种常用的考评方法。该方法实际上是对同一职位可能发生的各种典型行为进行评分度量，然后建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级。
行为锚定等级评价法，实质上是将关键事件法与评级量表法相结合，因此兼具两者的优点。行为锚定等级评价法是关键事件法的拓展和应用。行为锚定等级评价法将关键时间和等级评价有效地结合起来，通过一张行为等级评价表，可以发现同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的特定绩效水平。当绩效水平按等级量化后，可以使考评结果更加有效和具有公平性。
行为锚定等级评价法存在的价值，就是将一个等级评价表，特别优良、特别劣等的绩效叙述等级量化，从而将关键事件法和评级量表法相结合。
1.行为锚定等级评价法的实施步骤
使用行为锚定等级评价法，要用以下步骤来实现：
第一步，进行岗位分析。获取关键事件，以便对那些代表优良绩效或非优良绩效的关键事件进行描述。
第二步，建立评价等级。通常，分5～9个等级，将关键事件归并为若干绩效指标，并确定确切定义。
第三步，对关键时间重新分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把这些指标归入最适合的绩效要素指标当中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考核评价指标体系。(www.xing528.com)
第四步，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，将绩效指标中包含的重要事件，按照从优到劣、从重要到次重要的顺序排列。
第五步，建立最终的工作绩效评价体系。
2.行为锚定等级评价法的优缺点
（1）优点。
①可以向员工提供企业对他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度。
②绩效考评标准比较明确。
（2）缺点。
行为锚定等级评价法的缺点也是显而易见的。设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂工作，尤其是那些工作行为与效果联系不太明确的工作时，容易着眼于对结果的评定，忽略对锚定事件的考核。
四、强制分布法
强制分布法，就是企业依照自身战略政策，制定出固定的绩效等级比例。通过员工的考核结果，将员工分到相应的等级。
强制分布，就好比是将一个苹果分给8个人，如何才能把这个苹果很好地分给8个人，并让每个人都没意见呢？答案就是根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分配。这样大家才会对这种分配方法一致认同。这就是强制分布。强制分布法，又叫作正态分布法。
1.强制分布法的操作方法
强制分布法，是根据某些绩效评价要素，将员工的绩效层级，按照从优到劣的顺序排列。具体来讲，强制分布法考评的操作步骤是：
第一步，事先确定好等级，A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（待改进）和E（不合格）。
第二步，根据每个部门员工的绩效考核标准，对员工进行百分制评分。
第三步，去掉每个员工的最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将每位员工的平均分相加，再除以部门员工人数，得出所有员工的绩效考核平均分。
第五步，将每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。凡是标准分为1或接近1的员工，为中等考评等级；那些大于1的员工，则获得优秀考评；那些低于1的员工，则获得不及格的考评。根据这种计算标准分的方法，可以合理地确定被考核者的绩效考评结果，并根据不同等级员工人数，确定绩效考核结果的分布形式。
强制分布法，呈现的特点是两头小，中间大。即两级的优秀员工和不合格员工，所占比例都不大；中间成绩居中的员工占大多数，从而形成正态分布图。如图6-4所示。
图6-4 员工绩效考核评估正态分布
2.强制分布法的优缺点
（1）优点。
①树立标杆，强化等级意识。很多企业管理松散，员工吃大锅饭现象严重。员工干多干少，干好干坏，结果没多大区别，甚至可能一个样，长此以往就没人愿意继续努力。强制分布法对员工绩效情况进行评估，将员工按照绩效情况，分为不同的等级。这样就能将表现优秀和表现较差的员工明显区别开来。对于那些绩效差的员工，既是一个警醒，也是一个推动其付出更多努力换取更好业绩的动力。有效提升了员工的等级意识。
②合理引导，提升优良比例。有了强制分布法，就能将员工的优良、差劣做出明确的评定，员工的优良、差劣比例一目了然。相信每个人都希望自己能够获得优秀，拿到奖励，没有人甘愿当那个成绩永远在末位的人。这样，那些绩效成绩落后者，就会奋力向前追赶，有效提升了企业员工绩效等级的优良比例。通过强制分布法，可以引导一些非理性的管理者，在评价体系上更加贴近“人的能力是符合正态分布”的这种假设。这种强制分布的方式，可以避免评估过程中出现考核者按照个人主观喜好，将员工随意进行等级划分的现象。
（2）缺点。
①如果员工的业绩水平事实上不遵从正态分布，那么按照考核者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
②只能把员工分为有限几类难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
③不能明确告诉员工以后怎样做才能做好，即绩效改进反馈功能差。
④采用该方法非常不利于员工间的合作。
案例：
今年第三季度，某公司要评优，每个部门只有两个名额，部门经理可以将优秀员工推荐到人力资源部。这在很多时候，会被理解为，每个部门的员工，谁能被评为优秀员工，部门经理说了算。
等到评选结束后，公司要发第三季度的奖金时，分为10000元、1000元、100元三个等级，直接由公司老板做决定。所以，员工总是说，自己干得好，不如和领导关系好。
显然，强制分步法在应用的时候存在一定的弊端。绩效考核结束了，分数也出来了。但到了要给员工进行绩效等级排名时，按照分数员工有一个名次，由于领导的喜好，以及与领导的关系，在领导心中员工又有另外一个名次。这就是强制分布假公济私，替代了绩效考核。
由此，也会出现失衡现象，即有的员工绩效不佳，却因为部门经理或领导的主观喜好，而被评上优秀或良好。这种情况会影响真正绩效好的员工怠工或离职。
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