资深HR手把手教你使用最有效的绩效考核工具

企业管理水平的高低，在一定程度上决定了企业发展的高度。在以往，企业对员工考核的内容仅仅包含“德能勤绩”。如今，随着时代的发展，这些陈旧的考核内容，除了少数企业仍在沿用之外，已经在“管理界”被淡化。

当前，虽然不同的企业采取的绩效管理方法有所不同，但有些工具却被不同的企业经常使用。在实施绩效考核时，企业首先需要选择合适的考核工具。

一、关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是绩效管理实施过程中，用来对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。该指标来自企业战略目标的分解，是用来衡量各职位工作绩效的指标。建立明确、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

当关键绩效指标作为企业战略目标的组成部分时，它是对企业战略目标的进一步细化和发展。如果KPI与企业的战略目标相脱离，则KPI所衡量的职位方向也与企业战略目标的实现产生分歧。如果企业战略重心发生转移、战略目标发生变化，KPI也必须随之进行相应调整。

在确定KPI的时候，应当把握以下几个要点：

（1）考核目标明确，有利于企业战略的实现。通过对企业战略目标的层层分解，员工可以更好地执行，以达到员工绩效行为与企业战略要求相吻合的目的。

（2）KPI指标具有一定的稳定性，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应做出较大的变动。

（3）关键绩效指标应当简洁明了，以便在使用过程中更容易被执行者所理解和接受。

二、平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是企业高层常用来快速、全面考察企业业绩的一套指标体系。平衡计分卡也是一种常用的绩效管理评价工具，主要分为四个重要方面来对企业绩效管理进行衡量，包括财务指标、客户满意度指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。

平衡计分卡将企业的战略目标放在管理体系的核心地位，以一种简单、一致的方法将其四个组成部分关联起来，对公司的各个层次的绩效水平进行定位和考核。而且这四个指标之间互为因果关系，其中客户满意度指标、内部经营过程指标、学习与成长指标，是对财务指标的补充。

平衡计分卡的使用，能够实现以下四方面的平衡：

1.财务方面的平衡

平衡计分卡可以实现财务指标和非财务指标之间的平衡。财务指标是企业用来衡量财务状况的指标，如收入、成本、费用、资产报酬、利润等；非财务指标是指那些无法用财务数据计算的指标，如员工忠诚度、客户满意度类指标、学习与成长指标。

企业通常考核的是财务指标，对于非财务指标的考核很少，即便对非财务指标进行考核，也只是做定性考核，缺乏量化考核，缺乏系统性和全面性。

2.企业目标方面的平衡

平衡计分卡可以实现企业长期目标与短期目标之间的平衡。企业的长期目标往往着眼于未来，短期目标往往着眼于当下，而平衡计分卡本身就是一套战略执行管理系统，可以使得企业的战略目标既能着眼于未来，又能兼顾当下，使得企业的长期利益和短期利益能够达到平衡。

3.群体方面的平衡

平衡计分卡可以实现企业内部群体与外部群体之间的平衡。内部群体是指员工业务流程；外部群体是指股东与客户。在执行企业发展战略的过程中，平衡计分卡可以有效发挥平衡作用，将内部群体与外部群体之间的利益平衡好。

4.结果性指标与动因性指标的平衡

平衡计分卡可以实现企业结果性指标与动因性指标之间的平衡。结果性指标是指可以说明绩效结果的指标，如滞后指标；动因性指标是指在实现企业战略时，关键领域的某些进展将如何影响绩效结果。实现结果性指标与动因性指标的平衡，可以帮助企业提前预防风险的发生。

三、目标管理法(www.xing528.com)

目标管理法（Management by Objectives，简称MBO），是企业各部门管理者与岗位员工共同决定的绩效目标，并定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。目标管理法，重点考评的是员工工作的成效和劳动结果。

目标管理法的主要内容包括三方面，分别是有目标、有计划、有用。

1.有目标

目标管理实施的关键在于设定企业战略目标。一个企业战略目标的确定是目标管理的起始点。之后，由企业战略目标再分解为各部门和员工的具体目标。各部门目标和员工目标是构成企业战略目标的条件，而且三方面上下一贯、左右相连，彼此制约，形成一个重要体系。目标管理的核心就在于将各个目标予以整合，使得企业全员、各部门为实现企业战略目标贡献价值。

2.有计划

目标管理必须制订出十分详细、周密的计划。一个详细、周密的计划，应当包括目标的订立、实施目标的方针、政策及方法、程序的选择等，有了这些之后，各项工作就能有据可依，循序渐进。

3.有用

企业目标是全员行动的方向，是企业制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施，反映的是企业职能，同时也反映了企业和员工职位的权利和责任。目标管理作为企业管理的一种形式，使权力下放，责权利达到统一。所以，目标管理与组织建设必须相互为用，才能相互为功。

四、经济增加值

经济增加值（Economic Value Added，简称EVA），是业绩度量指标。该指标与其他指标不同之处在于：该指标考虑了为企业带来利润的所有资金成本。经济增加值绩效管理方法，是将企业内部制定的分散指标统一为一个最终指标，为企业创造价值。

经济增加值绩效管理方法在操作的时候，需要注意以下几点：

（1）在实施的时候，如果不考虑权益资本费用问题，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业所创造的财富。因此，要充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实反映企业的资本保值增值情况，以及其所创造的财富。

（2）经济增加值绩效管理方法，对企业内部的财务体系提出了非常高的要求。所以，那些财务分析系统不完善、财务数据难以达到可供分析判断需求的企业，在实施该方法的时候要加以具体调整。

面对以上不同的考核工具，对于不同的岗位人群来说，只有选择最适合的工具，才能达到最佳考核效果。尤其要注意，特殊岗位考核不能采取“一刀切”的方法。

以下是根据不同人群特性，推荐的考核工具，如表5-7所示。

表5-7　根据不同人群特性，推荐的考核工具

五、360度考核

360度考核（360°Feedback），是绩效考核中最常见的考核方法之一，这种方法与其他方法相比，更加公平、公正、公开。在这种考核形式下，一个员工的工作行为信息来源于其周围的所有人，包括员工本人、同事、下属、外部客户等，考核主体也由这些人组成，通过对这些主体的调查问卷进行系统汇总和信息反馈，得出被考核对象的考评结果，这就是所谓的“360度考核”。

在实施360度考核的时候，应当把握以下几个要点：

（1）因为要收集一个员工工作行为的信息量很大，如果一个企业被考核的人数较多，就需要有一个较好的考评系统做支撑。

（2）在选择考核主体时，要选择那些真正与被考核者相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现因为个人主观因素而打分的现象。

（3）360度考核方法实施前，一定要提前告知员工。如果在评价过程中或者评价之后再告诉员工，其评价结果将用于对其进行绩效考核，这样会使员工对管理层的信任大打折扣。