绩效考核，是绩效管理过程中最关键的环节。员工进行绩效考核，可以通过考核结果，判定员工的绩效等级，以此来决定员工的激励或惩罚。并且通过考核结果，员工可以明确自己的问题所在，找到问题解决方法，达到自身能力和业绩的快速提升。在开展绩效考核工作之前，首先要对绩效考核的内容和原则有更加透彻的理解。
一、绩效管理考核的内容
开展绩效考核，考核的到底是什么呢？相信这是很多人想要弄明白的问题。做绩效考核，目的就是提高每个人创造绩效的能力。
研究表明，员工创造业绩的能力分为以下三种形态：
第一种：能力持有态。
员工的“能力持有态”，即员工有创造哪些方面绩效的能力？这项能力的强度达到何种程度？员工的“能力持有态”的绩效考核指标，我们通常称为“能力考核指标”。
第二种：能力发挥态。
员工的“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，在发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动状态。换句话说，就是员工有这样的能力，但他是否肯尽全力去做。简单来讲，所谓“能力发挥态”，其实就是员工在工作过程中所表现的责任感强度、主观能动性和职业道德水准等。员工的“能力发挥态”的绩效考核指标，通常称为“态度考核指标”。
第三种：能力转化态。
员工的“能力转化态”，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的实际工作能力。员工有能力，也为了业绩出了力气，并转化为工作业绩。员工的“能力转化态”的绩效考核指标，通常称为“业绩考核指标”。
基于这三种形态，我们就能十分清晰地知道，绩效考核的内容，其实就是能力考核、态度考核、业绩考核。在工作中，首先要考核的是员工的工作能力，即“能力持有态”；其次考核的是员工的工作态度，即“能力发挥态”；最后考核的是员工的业绩，即“能力转化态”。
1.能力考核
员工工作能力考核，是绩效考核指标中非常重要的一项内容。工作能力绩效考核，是对员工在工作中所发挥出来的能力进行的考核。根据指标或要求，确定员工能力发挥的如何，对应其所担任的工作、职务、能力是大还是小，是强还是弱等，做出评定。
能力考核可以判断员工是否称职，其目的是员工在原有基础上能够快速、大幅提升自身能力。
通常，员工工作能力绩效考核，根据岗位的不同而有所不同，如表5-1所示，仅供参考。
表5-1 不同岗位员工工作能力绩效考核指标
续表
2.态度考核
一个人，有什么样的态度，决定了其有什么样的行为；有什么样的行为，决定了其能获得什么样的结果。
员工在日常工作中所表现出来的行为，要与企业文化和价值观相一致。这也是企业所倡导的，希望广大员工能够以此为行为规范的准则。当员工的日常行为具备了与企业文化相一致的行为时，就说明员工在态度上已经认同了企业文化。产生与企业文化和行为规范相一致的行为，就是员工在企业中应该具备的素养，这也是企业对员工进行考核的一部分内容。
如果员工的行为与企业文化、价值观相符，说明员工的工作态度好，否则说明员工的工作态度需要做适当调整。
通常，员工工作态度绩效考核标准，如表5-2所示。
表5-2 员工工作态度绩效考核标准
3.业绩考核
绩效考核的重点就是业绩考核。员工的业绩考核，是针对企业所有员工对企业的贡献和价值进行的考核。
有效的业绩考核，不但能确定每位员工对企业的贡献程度，而且可以在整体上对人力资源的管理提供决定性评估资料，能有效提升员工的工作业绩，激励其士气。同时，还可以对员工酬赏与奖惩方面，做公平的依据。
以下是某企业市场部人员的业绩考核标准，如表5-3所示。
表5-3 某企业市场部人员的业绩考核标准
二、设计绩效考核指标原则
明确了绩效考核所要考核的方向和内容之后，接下来就要明确绩效考核指标设计的原则。有了这些原则，在设计绩效考核指标时，就能有所规范、有所依据。
1.与企业整体绩效相关联
现如今，企业在市场竞争中的核心是团队协同的竞争。这就要求企业必须关注团队精神的培养，强化合作意识。在这一点上，只鼓励和号召，不触及利益问题，是无济于事的。所以，必须将个人利益与企业整体绩效挂钩，给员工一种“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。
基于这一点，在设计员工绩效考核指标的时候，必须想到：
第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工执行上级指令的坚决性问题上。
第三，绩效管理是加大员工工作压力的工具。团队压力再大，员工感受不到，对于提升员工工作积极性无济于事。如果实施绩效管理，就能够将团队工作压力落到实处，让员工深刻感受到工作压力的存在。
员工绩效考核指标设计与团队绩效管理的相关性，主要表现为以下三方面的主题应当一致。
（1）动态主题。(www.xing528.com)
企业要发展，实施绩效管理工作，就要站在企业全局的立场上，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素，不断提炼当前管理工作的重心，以及与之相对应的绩效管理主题。在设计员工绩效考核指标时，要将企业发展的动态变化因素作为主题来体现。
案例：
某企业，预算是财务管理的主体运作方式，那么它的绩效管理必然也是以预算为中心。比如，员工完成一个任务，不但要考核员工任务完成情况，同时还需要对其所花经费的额度、经费花得是否合理，作为绩效考核的内容。
（2）静态主题。
设计员工绩效考核，分解和统摄实体绩效考核指标，是常用的做法。做这种分解时，要有全局意识。
案例：
对于制造业企业来讲，设计成本绩效考核指标，要考虑各岗位成本责任，必须首先研究在研发、制造、营销、管理等职能模块中，哪个职能体系的成本责任最大。通常，直接认为是制造系统的成本责任最大。但事实上，这样的观点是错误的。在设计员工绩效考核指标时，要用大局意识，对考核内容进行细分，而不是想当然地认为。
成本责任最大的职能系统其实是研发。研发部门设计的产品就是高成本产品，之后的制造、营销、管理工作中，即便再节省，成本也降不到哪去。相反，如果设计的是低成本产品，其他部门只要按要求执行，就能实现成本的合理控制。
研发的成本责任最大，然后是营销。如果不注意控制营销成本，浪费的金额也是相当惊人的。
管理成本也是一个重要的成本责任组成部分。一定要事先做好规划，切勿“出水才见两腿泥”。
所以，在设计员工绩效考核指标时，应当全局分析责任权重，在此基础上制定出来的考核指标才有意义。以此类推，设计利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等时，都要在总体统筹的基础上保证其准确性和公平性。
（3）权变主题。
以上两个主题，是常规性考核。绩效管理实施过程中，除对那些规律性极强的日常状态进行考核外，还会对一些特殊情况进行考核，如非常明显的利润高增长、意料之外的重大事故等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响员工的个人绩效。面对这些特殊情况，企业应当设计针对性考核，如高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？发生意外的原因是什么？等等。由此出现了需要关注的新绩效管理主题。
与以上两个主题相比，权变主题是一种“抽查性绩效考核”方式。常规性绩效考核是以正常统计数据为依据，按规定必须实施的考核。但有的绩效考核指标，相对来说没有那么重要，但如果不管不顾，又会有风险，所以就要采取抽查的办法，这就需要设计抽查性绩效考核指标。这种抽查的方式，其目的在于对企业被考核人员形成威慑。如果害怕被抽到，就要时刻做好准备，这样考核的目标也就达到了。
但无论是哪种主题，是常规性绩效考核指标，还是抽查性绩效考核指标，在设计时都应当注意与企业整体绩效相关联，这样设计的绩效指标，才不会失去其存在的意义。
2.注意信度与效度分析
员工绩效考核指标设计的信度，是指这个考核指标的真实程度和一致性程度。如这个绩效考核指标是否在企业运作过程中确实存在？能否用数据或信息真实表达？等等。
员工绩效考核指标设计的效度，是指这个考核指标的有效程度。如用这个指标能否考察出员工的工作态度如何？能否反映出员工的工作能力高低？能否计算出员工的工作业绩？等等。
在设计员工绩效考核指标时，有关信度和效度的分析，常见的问题主要有以下两方面：
（1）缺乏论证的严肃性。
事前的设计预案缺少科学分析；事中的讨论只是象征性地走一遍流程，没有人提出异议，就算通过，也没有做过深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。这样的设计流程，使得论证缺乏严肃性。
（2）缺乏论证的专业性。
参加讨论的人，很多不是内行的设计者，而且将讨论的重点放在了公平性上，而不是科学性。所以，论证明显缺乏专业性。
这两方面的问题，显然是绩效考核指标设计时欠考虑的地方，进而使得绩效管理在实施的过程中表现出明显的“管理短板”。基于这些问题，在设计绩效考核指标的时候，一定要做好信度与效度的分析。
3.关注规范性和可操作性
相当多的企业，在设计员工绩效考核指标时，往往欠缺深入的思考，导致绩效考核指标缺乏规范性和可操作性，没有真正想清楚就仓促拿来操作。结果，在运作的时候却发现，不是歧义丛生，难于理解，就是似是而非，不知所云。最终直接导致不知如何下手。
所以，建议在设计绩效考核指标时，一定要按照规范去做，至少要回答以下九个问题：
（1）该绩效考核指标的名称是什么？
（2）该绩效考核指标的确切定义是什么，该用什么形式表达？
（3）此时设立这个绩效考核指标，想要达到什么样的目的？
（4）这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
（5）谁负责收集该绩效考核指标所需要的数据，用什么样的流程收集？
（6）所需要的数据来源是什么？
（7）计算数据的主要数学公式是什么？
（8）该绩效考核指标需要做的数据统计周期是多长？
（9）什么机构或个人负责数据的审核？
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