高效绩效管理：资深HR手把手教学

当前，在企业运营管理过程中，绩效管理存在多方面的问题，归纳起来主要有以下四方面：企业绩效管理面临本身的认知问题、绩效制度设计本身出现的问题、执行过程中“人”的问题、对绩效结果的应用问题。

一、企业绩效管理面临本身的认知问题

企业管理者在绩效管理问题中，最重要的一点是，企业管理者对绩效管理本身的认知存在一定的问题。正确的认知对正确行为的发生起到导向作用。如果认知出现问题，后续执行的过程中必定出现偏差。常见的企业管理者对绩效管理本身的认知问题表现为以下十方面。

1.重绩效考评，轻绩效过程管理

很多企业管理者认为，填写绩效考评表就是在做绩效管理。实际上，这只是绩效管理其中的一个环节。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。而这些往往是保证绩效管理能够有效实施的必不可少的环节。当前，绝大多数的企业，所做的绩效管理，还只是停留在绩效考评阶段。

2.过分注重考核工具，忽略了考核的可行性和适用性

许多企业在做绩效管理时“一刀切”，不论岗位、部门性质，采取同样的考核工具。但这样的做法，忽视了绩效管理实施过程的科学性、合理性、可操作性等，往往难以达到真正的考核效果。主要表现为全员受罚，严重影响了员工参与的积极性，还影响整个企业的竞争力和战斗力，企业利益因此而受损。最终不仅浪费了时间、精力，还浪费了高额的考核成本。

3.绩效管理仅仅是人力资源的责任

很多管理者错误地认为，绩效管理与人力资源部门挂钩，所以是人力资源的责任。这种想法是错误的。绩效管理实则面向整个企业，不论是哪个部门，都需要参与进来。

案例：

某公司要开展绩效管理工作，老板认为这项工作是人力资源部的事情，就将任务交给了人力资源部的经理去做。这对于人力资源部经理来说，一没有从事相关工作的经验，二在这方面没有相关的专业知识做指导。但老板安排下来又不得不做。所以，他灵机一动参照了其他公司的绩效管理模式，并结合自己公司的特点，做了些许改动，便在自己所在公司内进行推行。进入实际考核阶段，问题便都显现出来：其他部门不愿意配合考核工作，不提供相关数据；员工参与积极性差；很多员工上有政策下有对策，想方设法钻空子……一系列的问题压在了人力资源部经理的身上，绩效考核执行力差，效果更差。老板经常将人力资源部经理叫到办公室进行批评和指责，人力资源部经理处于尴尬而艰难的境地。最终，实在难以继续下去，人力资源部经理便引咎辞职了。

透视该案例，企业老板认为公司的绩效管理工作就应当让人力资源部去做，“赶鸭子上架”，结果却没有形成良好的绩效管理体系，使得人力资源部经理的工作出现“瓶颈”。最后，公司也因此失去了一名人力资源部的良将。整件事情，错就错在老板认知问题上，将绩效管理看作人力资源的责任。

4.注重短期绩效，忽视长期绩效

很多企业往往目光短浅，他们只希望能够快速看到短期内的利益和绩效，却忽视了长期绩效的重要性。这样的企业往往难以快速成长，难以有更好的发展前景。

5.跟风模仿，忽视企业自身特点与适配性

有的企业看别人怎么做，自己就跟着怎么做，根本没有考虑自身特点是否适用于别人的绩效管理模式。这种盲目的拿来主义，并没有使企业收获理想的绩效管理效果，反而让整个企业陷入进退两难的尴尬境地。

6.错误地认为绩效管理包治百病

不少企业管理者认为，绩效管理能够“包治百病”。所以，当企业绩效出现问题时，就开始实施绩效管理制度。但实施后，却发现企业绩效依然难以提升，认为是人力资源部门没有做好绩效管理工作。事实上，绩效管理只是企业管理的一个组成部分。企业出现管理问题，有时候问题可能出在其他管理上，如流程管理、质量管理、制度管理、目标管理等。不要错误地认为绩效管理是企业管理的良药，它只是众多管理工具中的一种而已。

案例：

某生产医用口罩的公司，为了提升公司效益，便在全公司展开绩效管理工作。但有意思的是，在绩效管理工作进行了半年之后，该公司老板从公司各项数据来看，半年来公司的业绩不但没有提升，反而有所下滑。而接手绩效管理工作的人力资源部主管认为，一定是绩效管理的某个环节出现了问题。于是对绩效管理计划等各环节进行完善和改进。又过了半年，公司效益依旧没有起色，而且呈缓慢下滑趋势。

于是，他们专门请来了专业的咨询公司对企业员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司通过调查发现，这家公司太过注重绩效管理，而忽视了其他方面的管理。他们并没有结合质量管理，导致员工为了追求口罩生产数量上的达标，而放松了质量关。经检验，上半年，其口罩合格率为95%，下半年，其口罩合格率为86.5%。质量下降，客户好评率差，新客率和复购率降低，业绩自然难以提升。

显然，企业要想提升绩效，绩效管理、流程管理、质量管理、制度管理、目标管理等齐抓，才能收效。

7.对绩效管理不够重视

很多企业的管理者，往往墨守成规，他们的管理理念和管理方法往往缺乏时代意识，因此对绩效管理的实施不够重视。甚至有的企业只关心企业利益和效益，却不知道如何利用绩效管理来提升业绩，以至于绩效管理形同虚设，失去了存在的意义。

8.忽视企业文化在绩效管理中的导向作用

企业文化是一个企业发展中不可缺失的一部分，没有企业文化的企业，没有凝聚力和向心力。企业开展绩效管理工作，如果忽视企业文化的导向作用，就会使各层级员工失去参与绩效管理的积极性。

9.未能正确理解绩效考核的目的

实施绩效考核的目的究竟是什么？很多企业管理者对这个问题并不明确。他们认为只要把企业考核指标设定好了，到时候进行考核，借助考核结果来升降员工薪酬。他们认为这样就做好了绩效管理。他们从来没有考虑造成考核结果的原因是什么，也没有考虑如何才能通过绩效考核提升企业的绩效。事实上，实施绩效管理，主要的目的是通过绩效管理，以奖惩员工的方式，提高员工、部门绩效及整个企业的绩效。

10.管理者对考核内涵不明确

管理者对考核内涵的理解不同，则绩效考核难以有效实施。以招聘合格率为例。如管理者是将“合格”界定为能通过试用期，还是能在企业待满三个月？如果在考核内涵上不明确，考核结果就会出现偏差。甚至会错误地引导员工朝着错误的方向努力，在绩效考核过程中做徒劳的无用功。因此，管理者在制定考核项目时，需要明确考核的具体目标、具体标准，以避免在考核的过程中产生歧义。

总而言之，企业管理者是保证企业绩效管理能够有效实施的重要责任人。只有企业管理者对绩效管理有正确的认知，才能引导企业全员正确执行绩效管理，高效实现企业绩效的提升。

二、绩效制度设计本身出现的问题

绩效管理本质上是通过绩效考核、激励员工的工作能动性，提升员工的工作效益。但绩效管理能否成功，关键的一点就是要有一套有效、可行的激励方案。设计绩效制度，是绩效管理有序实施的重要法宝。但很多时候，企业实施绩效管理，成效却差强人意。究其原因，就在于绩效制度本身出现了问题，其表现主要有以下十方面。

1.考核只面对中层和基层，不包括高层领导

企业开展绩效管理工作，就是对企业全员，包括高层、中层、基层所有员工进行管理，以达到提升企业绩效的目的。因此，在实施的过程中，要一碗水端平。即便考核目标不能做到上下一致，也不能助长官僚主义。

2.考核制度流于形式，没有重点

一个企业，在不同的发展阶段，其需要考核的内容在权重方面也是不同的。但很多时候，制定的考核制度却只是流于形式，失去了考核的真正意义。甚至有时候，会盲目追求面面俱到，这种没有重点的考核，不如不考。切忌眉毛胡子一把抓。

3.目标设置得过高或偏低、太烦琐或过于简单

考核目标设置合理，才能达到有效的考核目的。设置得过高或偏低、太过烦琐或过于简单的绩效考核制度，难以获得真实的考核结果。这样的考核是徒劳的。

4.考核指标千篇一律

一个企业由多个不同部门组成，每个部门的情况有所不同，所以考核指标也应当有所区别。如果考核指标设置，不考虑实际情况变动，企业上下千篇一律，大家年年如此，月月如此，考核也就成为一件劳民伤财的事情。

案例：

某小型啤酒生产厂，年初制订了一项绩效管理计划，提出企业战略目标：销售部门15位员工，每个季度的部门啤酒销量不得低于90000升，平均每位员工月销量为6000瓶。低于该目标，员工将被扣除工资的10%，高于该标准，员工将得到工资15%的奖励。

从第一季度到第二季度，随着气温逐渐上升，消费者对啤酒的需求逐渐上升；第三季度到第四季度，随着气温逐渐下降，消费者对啤酒的需求逐渐下降。所以，不同的季度，消费者对啤酒的需求量不同，反过来影响了销售人员的销售业绩。所以该部门的销售人员全体越过直属上司，找到了老板，表明对这种考核标准极为不满。

的确，啤酒的销量会受到淡季和旺季的影响而有所起伏，该厂的管理者没有综合考虑多方因素而制定了千篇一律的考核指标，引发员工的不满也是迟早的事情。管理者应当根据不同的因素，及时对考核指标进行重新调整。

5.绩效目标缺乏关联性

很多时候，设计的绩效考核制度中，往往企业整体目标、部门目标与员工目标之间缺乏关联性。如果管理者出于个人的美好愿望制定了企业目标，而员工往往对这样的企业目标不能理解，这就使得员工很难有动力为了企业目标的实现而积极工作。因此，在设计绩效考核制度的时候，一定要思考不同绩效目标之间的关联性。可以将企业目标进行层层分解，将企业目标细化到各部门、各员工，并让各部门和员工明确各种绩效目标设置的出发点和目的，让员工了解绩效目标对企业能够产生的价值。这样大家在积极实现各自目标的同时，也快速实现了企业的预期目标。

6.过于注重量化

很多企业在设计绩效考核制度时，过于注重量化，认为量化指标更加便于识别员工的考核成绩，如销售人员的“销售额”指标。但并不是所有的工作岗位都适合将考核成绩加以量化，如果为了考核而考核，选择了不合适的量化指标，很可能会失去绩效指标的意义。

绩效考核制度的设计，原本是为员工努力提供有效的方向，也为员工明确了需要努力的程度。设计合理的绩效考核制度，是绩效管理的核心所在。管理者在设计绩效考核制度的时候，要不断思考、不断调整，不断明晰企业的绩效体系，以达到员工不断提升自我，企业不断发展壮大的目的。

7.缺乏激励机制

有的企业在设计绩效考核制度时，只设计绩效考核指标，不设计绩效考核激励机制。“光让马儿跑，不给马吃草”，这种思想和做法要不得。只有将激励机制与员工工作业绩挂钩，才能激发员工的工作积极性，提高参与绩效管理的主动性。

8.缺乏评价与监督

绩效考核不是随随便便就可以进行的，还需要在开展考核工作的过程中，做好评价与监督。绩效考核制度设计中缺乏评价与监督，会增加绩效考核活动开展的盲目性。由于无法对绩效考核进行评价，使得绩效考核方法，绩效考核目标的确立等工作无法得到应有的保障。由于没有良好的监督，绩效考核中即便出现问题也无法及时发现，无法在第一时间加以改进。这样会大幅削弱绩效考核的有效性。

9.考评周期设定不合理

很多企业做绩效考核，只在每年年底进行一次。这样的考核周期过长，不能很好地体现出被考核者的工作情况和业绩情况。有的企业考核频率太过频繁，甚至每周考核一次，加重了员工的压力和负担，不利于员工为企业做贡献。另外，如果不同部门的员工，设定相同的考核周期，也是非常不合理、不科学的。(www.xing528.com)

案例：

某服装生产厂，在设计绩效考核计划时，对于生产部门的员工、销售部门的员工，管理人员的考评周期设定为“一刀切”，即三个部门人员的考核周期相同，都为一个月。结果，管理人员得到的考核结果与预想的落差很大，通过考核数据分析发现，管理人员的很多管理工作都没有按时完成。事实上，造成这样结果的原因在于，管理人员的管理工作是一个长期性的工作，其工作性质，决定了其考核周期必定比生产部门的员工、销售部门的员工要长很多。按月进行考核，显然很不适宜。

10.没有全面考虑绩效管理参与者的利益

一个企业包含多个阶层，如大股东、小股东、高层管理者、中层管理者、基层管理者、研发人员、市场人员、生产人员等。不同的阶层代表了不同的利益。如果企业在进行绩效管理制度设计时，没有全面考虑到绩效管理参与者的利益，就容易让其他参与者感觉到利益有所倾斜，进而失去工作积极性和动力，不能很好地将他们团结起来为企业的发展做贡献。这样设计的绩效考核制度是失败的。

三、执行过程中“人”的问题

绩效管理面向的对象是企业中的各成员，所以绩效管理在执行过程中，要解决的所有问题，都是有关“人”的问题。以下是我总结的绩效管理在执行过程中有关“人”的问题。这里的“人”的问题，包含了管理者、员工等所有参与绩效管理的人员所表现出来的问题，主要有以下十方面。

1.考核者带着中庸思想工作

有的考核者信奉中庸之道，所以他们不愿意做反面考核，认为如果员工被评为劣等表现，会给员工心理造成负担，影响其工作积极性。考核者在这种心态下做出的考核结果必定是含糊、失真的，所以这样并不能对员工形成有效的引导，也不能真正达到提升员工能力、企业效益的目的。

2.征求员工意见过于民主化

在制定绩效目标时，与员工共同商议无可厚非。但人都有自私心理，对于员工来讲，自然是目标定得低一点、考核标准宽松一点，这样是最好的。除非那些真正喜欢挑战、喜欢追求成就感的人，才不会有这样的想法。一个好的企业，民主是必要的，但也不能太过民主。员工的意见虽然可以征求，但并不是要一味迁就。离开了民主集中制的目标制定原则，对员工成长和企业的发展非常不利。

3.管理者绩效领导力不足

管理者在实行绩效管理的过程中，将起到十分重要的推动作用。作为主要负责人，不少管理者往往表现出缺位和错位现象。缺位就是管理者未能承担起相应的绩效管理职责，在绩效管理实施的过程中，没有投入精力和时间。错位是指管理者自降一级，总经理做着总监的事，总监做着部门经理的事，部门经理做着主管的事。这两种情形，实际上都表现出管理者绩效领导力不足的特点。

4.考核者滥用职权

绩效考核的过程中，考核者本应扮演一个正义、公正的角色，但有的时候，他们会因为与个别员工之间有亲属关系、友谊关系等，而滥用职权，为员工做虚假数据、虚假考核结果。如果员工平时的表现与考核结果出现反差，则考核者很有可能是在滥用职权，这将导致考核制度的不公平。

5.晕轮效应导致考核结果失真

很多时候，在考核员工业绩时，由于过分注重员工在某一方面的突出优势，而忽略了其他方面的评估，导致影响评估结果的现象。我们将其称作“晕轮效应”。

案例：

某公司一职员，每天上班总是早早赶到办公室，并且在工作时间里总是表现得忙忙碌碌，下班又比别人晚走。所以，这位职员在管理者心中就烙下了“勤勤恳恳”的印记，给管理者留下了好印象。

在两周一考核的时候，管理者对员工进行绩效评估时，总是给这位员工很好的评价。然而，从业绩数据来看，这位员工在一年中的综合表现，如工作效率、工作成果等，在全公司只能算是中等。

显然，这种“晕轮效应”下的考核评价有失偏颇。在进行绩效考核时，很多员工的考核结果都会因此而失真。

6.缺乏有效的绩效沟通

绩效评估的目的，是发现问题、解决问题、提高绩效。当前，很多企业的绩效管理流于形式，缺少有效的绩效沟通，导致企业绩效管理成效甚微。在绩效考核过程中，管理者与员工如果接触较少，就容易出现“晕轮效应”，管理者容易凭借员工给自己留下的印象来作为评价标准，而不是根据实实在在的数据做判断依据。这就使得考核标准具有了很强的随意性。而且考核后，员工不知道自己的缺点和优点在哪里，不知道如何有效提升自己的工作能力。这就使绩效考核没有发挥出其应有的价值和意义。

7.绩效管理信息不透明

绩效管理过程中需要做绩效考核，然而考核内容和结果都要明确。员工很多时候知道企业正在实施绩效管理，但根本不知道考核内容和评价标准。原因是管理者并没有将绩效管理的信息在员工中间透明化。员工只能从自己工资的起伏情况来推测自己的考核分数。这样，员工根本不知道自己欠缺的地方在哪里，哪些方面需要做出改进和提升，对员工的成长没有太大的意义。做绩效管理，并不是需要管理者对员工的所有考核信息都公之于众，但至少要让员工知道在绩效考核中自己的考核结果，以明确自己在日后工作中努力的方向。

8.管理者对绩效管理工具的应用不熟练

绩效考核的工具有很多，但有的管理者并不能对所有的考核工具都做到熟练掌握和应用，这样就造成了考核结果不准确。

9.绩效管理各部门缺乏协调与合作

绩效管理并不是一个人或一个部门的事情，而是需要企业各部门、各成员之间相互配合，才能使绩效管理工作顺利、高效进行。但事实上，很多企业缺乏沟通和交流、缺乏协调与合作、缺乏各环节衔接，在这样的情况下，企业全员难以了解公司的整体性发展目标，企业整体工作量完成度较差，必然会导致企业业绩无法提升。

案例：

某公司实施绩效管理以来，各部门为了完成本部门任务，各自关起门来搞工作。研发部只顾埋头创新，生产部按公司产量目标生产，销售部一味使用各种手段提高销量……每个部门彼此工作的内容相关性不高，部门与部门之间缺乏协调与合作，导致不少员工只注重自己所在部门需要完成的工作量，只重视自身绩效考核情况，对整个企业全员的工作量和考核情况漠不关心。事实上，这种关起门来各顾各的方式，非常不利于企业的发展。销售部走在与消费者最近的“前沿阵地”，最了解市场需求，如果能与研发部多合作，必定能在产品创新上有所突破；反之，有创意的产品，则更有市场。不同部门之间的相互协作，必定能带来多方共赢的局面。

10.企业领导者放手不管

绩效管理是管理者和员工之间共同制定目标、共同实现目标的管理过程。在绩效管理实施的过程中，人力资源部门被赋予了服务性职能，在整个绩效管理过程中需要起到组织、支持、服务和指导的作用，但并不是绩效管理的主体。绩效管理真正的主体是管理者和被管理者、考核者和被考核者。

作为企业领导者，帮助员工改进工作方法和工作效率是一个领导者该有的一种修养，更是一种不可推卸的责任。但很多企业的领导者却将所有工作交给管理者来做，而自己却放手不管。

四、对绩效结果的应用问题

对绩效结果的应用问题，也是企业绩效管理过程中常见的问题，不容忽视，主要有以下八方面。

1.考核结果与员工薪酬挂钩比例不当

考核结果与员工的薪酬挂钩，是非常有必要的。但如果挂钩比例太大，员工会因为其中存在较大的风险而失去参与绩效考核的兴趣和积极性；如果挂钩比例太小，对员工又没有什么激励性，员工会认为考核成绩无论好坏都无所谓。

2.绩效评估结果缺乏综合性应用

绩效考核结果的应用，实际上是为了推动员工的发展、企业的进步，达到员工和企业的双赢。但当前，很多企业的绩效评估结果缺乏综合性应用。比如将绩效评估结果主要用于奖惩和调薪。虽然这是绩效管理中的一部分，但缺少长远性。除此以外，还有更重要的意义和价值，即通过绩效管理激励员工更加努力工作，实现企业的战略目标。

3.绩效考核未能真实评价员工价值

当前市场竞争激烈，企业向员工要价值，才能保证可持续发展。员工既要创造当前价值，还要创造长期价值。员工为企业创造的价值，既可以是经济效益，也可以是荣誉；既可以是具体业绩，也可以是一种精神。企业在制定绩效考核的时候，就应当明确企业价值标准是什么，进而在考核的过程中明确考核方向，以更好地通过考核结果来真实评价员工的价值。

4.绩效评估后缺少绩效面谈环节

绩效管理并不是到了绩效评估环节就结束了，而是在获得评估结果后，与被考核者进行一次面对面的交谈，这是达成绩效评估目标的重要环节。做好绩效面谈工作，有助于员工很好地认同绩效评估结果。但当前，很多中小企业还没有理解到这一环节的重要性，其绩效管理工作停留在将绩效评估结果的公布上，认为这样就算完成了绩效管理工作。

5.KPI只注重员工的考核而不注重员工的成长

KPI作为绩效考核基础，对关键岗位和关键领域设定关键指标，以此保证绩效考核的科学性，主要是进行定量考核。这种考核方案在实施的过程中，忽略了员工的成长。员工是企业发展的基石。企业如果只重视对员工的考核，不重视员工的成长，不利于员工业务能力的提升。最终将造成人才流失，使企业发展受到阻碍，无法做大做强。

6.不重视绩效改进

很多企业在关注绩效考核的时候，却将绩效改进抛诸脑后。这些企业，往往在绩效考核的过程中发现问题，却没有将问题重视起来，也没有做出任何改进计划、没有很好地将问题解决，使得上一次遗留下来的问题又在下一次的考核周期中出现。这样往复循环，使得员工的工作进展丝毫没有得到提升。

7.不重视绩效辅导

很多企业希望通过推行绩效管理，获得更多的收益。但它们却不重视绩效辅导，甚至不知道做绩效管理还需要进行绩效辅导。在这样的企业绩效管理模式下，员工没有经过科学、合理的辅导，其工作能力永远也达不到很高的水平。

8.考核结果无反馈

很多时候，企业在做完考核、获得考核结果后，不对考核结果进行反馈。主要表现为两种情况：

第一种是考核者进行暗箱操作，本身不愿意将考核结果反馈给被考核者。被考核者根本不知道自己哪些方面做得较好，哪些方面有待改进。这往往是考核者担心员工因为反馈内容而产生不满，在日后的工作中采取消极或者敌对态度；也有可能是考核结果是考核者凭自我好恶得出来的，考核者认为考核结果没有让人信服的事实依据，担心一旦做出反馈会引起巨大的争议。

第二种是绩效考核的考核者没有能力将考核结果反馈给被考核者，再加上缺乏一定的沟通能力，导致考核者没有进行绩效结果反馈的勇气和能力。

总之，绩效结果的应用存在的问题有很多，这也是导致绩效考核失败的一个重要原因。因此，做绩效考核，对绩效结果的正确、有效应用不容忽视。