行业绩效管理痛点解决技巧，资深HR手把手教您

很多企业每次在内部推行绩效管理，都像是面对一场没有硝烟的战争。公司全员在利益重新分配下的暗流涌动，再加上新旧体制的相互碰撞，使得绩效管理体系推行者每走一步都如履薄冰。更重要的是，在实际推行过程中，却难以换来理想的推行效果，这也是很多企业在管理方面亟待解决的痛点。

一、员工讨厌绩效管理，参与积极性不高

当前，很多企业在实施绩效管理的过程中面临着一个重要的问题，那就是员工讨厌绩效管理，参与积极性不高。

案例：

我的一个朋友在一家中小企业做人力资源。刚入公司时，他主要负责搭建团队工作，同时还负责业务部门的人才招聘，那时候他与公司各部门的人员关系都挺不错。但是，公司政策的改变，要重点抓员工绩效，领导就安排他做数据统计和核算工作。由于在复核方面需要相对严格，所以公司同事都明里暗里地排挤他。而且他注意到，自从推行绩效管理制度之后，公司很多同事的工作状态越来越糟，积极性反而变差，甚至有不少同事闹着要离职。

朋友所在公司的员工，显然对绩效管理工作不情愿、不支持、参与积极性不高，甚至“恨屋及乌”，连同实施绩效管理的人员都开始讨厌。朋友所在公司的绩效管理实施情况可见一斑，当前很多企业在绩效管理的过程中，几乎都呈现出相同的特点：高层管理者喜欢和支持绩效管理，底层员工讨厌和反感绩效管理。

那么为什么有的员工会如此抵触绩效管理的实施呢？主要有以下三方面的原因。

1.员工担心存在收入下降风险

每个人工作，就是用自己的知识、技能、经验、能力、价值换取等价的收益。而且，在利益取舍问题上，趋利避害是一个亘古不变的选择规律。

有的员工讨厌绩效管理的推行与实施，其实就是担心自己的收入有下降风险。在推行之前，员工拿着与自己付出相对等的工资，但实施绩效管理之后，有的员工可能会获得更高的收入，有的员工也会因此而收入降低。与此同时，绩效管理还会根据员工实际业绩情况给予相应的奖惩。这样，有的员工会因此而获得奖励，有的则会受到惩罚。这又直接影响着员工的收入，一旦做不好，就会面临收入上的损失。

2.员工认为奖惩是羊毛出在羊身上

绩效管理对员工实施奖惩制度，每月、每季度、每年能拿到奖励的人占少数。工作做不好，工资被克扣的人也不在少数。即便能够拿到奖励，也只不过是拿自己的钱，是公司找了个理由将之前克扣的工资归还给了自己。他们认为，这种奖惩制度，需要他们付出更多的努力才能拿到原本属于自己的工资，本质上就是一种羊毛出在羊身上的制度。

3.员工不想有太大的工作压力

实施绩效管理，就会通过绩效考核，检验员工在一段时间内的工作效率和工作能力。对于企业来讲，通过这种方法可以实现优胜劣汰，提升企业的能效性。但对于员工来讲，很多人并不喜欢绩效考核，原因就是绩效考核会给人带来十分激烈的人员竞争，会给自己带来很大的压力，而且他们也不喜欢拿自己的业绩去跟别人比较，不喜欢一个人的工作水平被别人评论，由此他们的内心就会产生忧愁和焦虑。

二、工作量大，考核得分反而少

相信很多企业在实施绩效管理的过程中，都会遇到这样的情况：员工工作量较大，但员工在考核后的得分反而少，拿到的工资也因此而减少。这是企业和员工之间难以逾越的痛点。

案例：

A公司从三年前就开始推行绩效考核，部门经理的绩效考核指标是由总经理制定；部门经理以下员工的绩效考核指标是由部门经理根据部门考核指标向下分解来制定的。但是在执行过程中出现了一个重要的问题，就是员工工作很努力，绩效考核的得分反而低，工资反而少。

从案例来看，部门经理根据部门考核指标向下分解，这个设计思路是没有错的，但是出现员工工作量上升，而收入反而下降的现象，直接会导致员工对绩效考核的抗拒和反感，这样的考核设计必然会失败。那么，问题究竟出在哪里呢？来看另一个案例。

案例：

一个生产工艺品的企业，在生产主管的绩效考核指标当中，有一项指标叫作生产计划达成率。所谓生产计划达成率，就是当月实际生产的工艺品数量和当月计划生产的工艺品数量的比例。

该企业计划在本年度5月生产5000件工艺品，实际上该企业在5月生产工艺品的数量完成了计划生产数量5000件，那么该企业的生产计划达成率就是100%。

假如该企业计划本年度6月生产10000件工艺品，而实际上该企业在6月生产的工艺品数量是9000件，那么它的生产计划达成率就是90%。

假设两个月生产的工艺品型号相同，5月生产计划达成率是100%，6月的生产计划达成率是90%，从传统的绩效考核来看，生产部门哪个月的工资会高呢？显然5月的生产计划达成率是100%，所以工资要高。除了绩效考核这部分工资之外，生产部门的员工还能得到额外的奖励。但6月生产计划达成率只有90%，员工的奖金自然是无望的，甚至还有可能会被公司处罚或者在绩效考评会上受到批评。

面对这样的情况，生产部门的员工自然会不满，他们认为：6月比5月多完成了4000件工艺品，却因为绩效考核，不但没有获得奖励反而受到惩罚、影响自己的收入，这样是十分不公平的。

相信在很多企业都会遇到这样的情况，企业用完成率来考核员工，如生产计划达成率、销售额达成率、培训计划达成率、招聘计划达成率等，无论什么样的达成率，都是为了企业管理者当月下达的任务能够按时、按量完成。但这也直接导致员工的不满，管理者直接与老板讨价还价。老板自然希望任务目标定得越高越好，管理层和员工却希望目标定得越低越好。这样的现象是不正常的，不但没有激起员工的工作积极性，反而引起员工出现讨价还价的行为，认为少做更好。

显然，之所以会出现这样的情况，是因为设计绩效考核时没有将企业和员工的利益平衡，主要表现在以下两个方面。

1.设计绩效考核，为了考核而考核

很多企业进行绩效考核，只是为了考核而考核。将考核定位在评价上，评价员工的贡献，而员工却不能获得相应的激励，反而在只有目标、只有压力的情况下工作。员工没有因为考核得到激励，反而备受打击。在日后的工作中，员工不会将企业的目标当作自己的目标，不会认为自己的工作是在为企业做而是在为自己做。所以，员工不愿意付出更多努力、不愿意去挑战自我、不愿意为企业创造更多的价值。其实，员工讨价还价的背后，是在为自己争取权益，这是人性的驱使。

2.绩效考核重产值、价值，轻产量

产量越高，并不意味着员工的工作结果越好，也并不意味着员工获得的收入越高。从企业的立场上来看，企业自然更加注重产值，因为企业认为产量高并不等于产值高，产值比产量更有价值。虽然员工的工作负荷量、工作强度增加了，但他们给企业带来的产值、价值却没有增加，所以工作量大并不等于工作产值高。员工工作虽然很努力，但并没有为企业带来更多的利润、做出更有效的贡献，因此就不能获得很高的回报。

相信很多人会认为，员工从事高负荷量、高强度的工作，没有功劳也有苦劳，为何企业不给员工更有实际意义的薪酬呢？

案例：

业务员A是一家公司的楼房销售员，他每天上班疯狂地给客户打电话、下班后很勤快地走访客户，但连续三个月却依旧没有创下显著的业绩。对于业务员A来讲，他的确付出了比别人更多的努力，但却没有为公司带来有效价值。公司即使给这样的业务员评高分，也没有任何价值。评高分，只是对这名业务员的鼓励，但不会给予他实质性的资金奖励。

绝大多数企业老板面对这样的员工，都会给予精神鼓励，但不愿意给予实实在在的资金奖励。因为他们更加看重的是高价值、高产值的员工，愿意为他们付出更高的薪酬。

没有创造价值的产量，是低效的，甚至会耗费人力、资源和时间，却没有给企业带来实际的贡献。因此员工做得多拿得少，在某种情况下是存在的。企业认为，作为一名员工，就需要为产值和价值负责。(www.xing528.com)

三、上下难以奏响共鸣曲，管理难以有序实施

绩效管理，之所以被人力资源（HR）所推崇，就在于它不仅关系到企业战略执行的成效，还能成为统一企业上下员工价值观的最好契机。但是，有的企业在具体实施过程中却发现，内部成员上下难以奏响共鸣曲，管理难以有序实施。

案例：

一家小型房地产公司分部门店为了提升整个门店业绩，指派一名管理人员制订绩效管理计划，并负责督促计划实施。没想到的是，在绩效考核刚刚推行的第一个季度，就出现了问题。原因是该管理者制订的绩效管理计划，采取的是“一刀切”的标准，根据绩效考核标准得出的评价结果是，高层无销售额达成率，中基层无干部培养达成率、招聘计划达成率、培训计划达成率等。面对这样的考核结果，表面上看门店内上下级成员并没有考核达标。

显然，该管理者在制订绩效管理计划时，将门店内全员“打包”混为一谈实施绩效考核，这种方法是不可取的。该考核方式得到的考核结果是片面的，容易使全员上下对这样的考核方式不满，使得绩效管理难以为继。

通常，造成绩效管理难施展的原因有两点。

1.对考核对象职位分析不到位

很多企业在开展绩效考核工作时，采用同一种考核标准，无论高层、中层还是基层员工，考核标准都相同。这样的考核没有分层，因此难以做到精确。

企业内部员工，高层、中层、基层，每个层级的员工其职位、工作内容、工作标准各不相同。采用相同的考核标准，如果过于偏向高层，会导致企业整体“做实”不够；如果过于偏向基层，会导致整个企业死气沉沉。

对大多数团体而言，需要寻找统一的、合适的管理模式。但在绩效考核的问题上，如果依旧“一刀切”，就会使中高层和基层员工的考核标准混为一谈，这样就违背了绩效管理所倡导的以事实为依据的原则，使绩效考核失去了应有的意义。

案例：

华为在绩效考核方面摸索出了自己的一套方法。华为采取的是分层考核机制。华为在最新修订的《华为公司绩效管理暂行规定》中，明确指出：要破除固有考核方式，对不同层级的员工以岗位职责为基础，以员工需求为牵引，关注不同的考核关注点。“对于高层领导，关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队伍建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。对于中高层主管，兼顾中长期绩效目标的实现，促进业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。对于中基层员工，要按照本职岗位上短期绩效目标的实现和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。对于基层员工，要把劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。”

显然，华为的绩效管理，对于不同阶层的员工给出了极为详细的考核目标，这使华为的绩效考核结果更加精准、有效。

2.绩效考核机制不健全

有的企业在绩效考核机制方面不够完善、不够健全。如考核评价的方式方法相对单一，通常考核以年度为考核时间节点，忽视日常考核；考核评价标准比较笼统，导致工作难以在不同层级成员之间有效推行；考核等次的激励作用发挥不够，使企业上下成员对激励与惩处表示不满等。这些不健全的绩效考核机制，会使企业上下成员不知道自己哪些长处受人青睐，所以难以再接再厉；也不知道自己的不足在哪里，所以难以修正自己的错误。

四、耗时耗力，却收效甚微

现代企业管理理念深入人心，如何让绩效管理在企业全员中收获理想成效成为众多企业关注的焦点。员工绩效管理，是每个企业都想做好却通常做不好的事情。很多时候，企业耗时耗力，却收效甚微。

造成这种结果的原因有以下五方面。

1.目标定位错误

目标定位错误，换句话说，就是绩效考核的理念错误。

有的企业将绩效考核看作需要发奖金给员工的考核，甚至一些企业为了扣罚员工工资而进行考核。这类企业，往往将考核当作罚款的代名词。持有这种考核理念的企业，通常十有八九是要失败的。因为理念错误，将绩效考核当作惩罚员工的工具，员工自然对绩效考核产生厌恶情绪，这样的绩效考核只能一步步走向死胡同。

2.方法不当

之所以绩效考核结果事与愿违，很多时候是因为管理者能力不足、考核方法不当引起的。

案例：

一家生产假牙的企业，在假牙行业中立足已有十多年。但是随着市场的不断发展，这家企业意识到，市场竞争越来越激烈，需要加强整个企业员工应对市场挑战的能力，才能让企业在市场中永远生机勃勃。

于是，这家企业开始自建团队，摸索做关键绩效指标（KPI）体系。历时一年之后，一本绩效考核指标出炉，却难以实施推广。其原因在于，该团队第一次做KPI体系，没有经验，只是摸着石头过河，在实施的时候遇阻。

从这家企业的案例中，我们不难发现：方法不对，即便再好的愿景，也难以实现。

3.执行过程中出现偏差

绩效管理的实施者是企业管理者，参与者和执行者是企业各层级员工和企业老板。企业推行绩效管理，耗时耗力却收效甚微，很有可能是因为在执行过程中出现偏差。在执行过程中，态度很重要，不认真、不负责、想要走捷径，往往难见成效。

4.员工没有得到及时反馈

根据心理学研究表明，及时反馈往往对于改进和提升工作能力起到极其重要的作用。很多企业的绩效考核是一年进行一次，这样在进行考核评价的时候，就体现出“批量化”的特点。这样的评价难以对员工的实时表现进行及时反馈，不利于员工实时、快速成长。

5.未能持续改进

企业随着市场的动态发展而向前发展，在不同的阶段呈现出不同的发展特点。所以，在制定绩效考核时，也需要阶段性改进。一劳永逸、不思改进，只能让企业在推行绩效管理的过程中阻碍重重。

企业在发展初期使用一种KPI。在一段时间之后，企业的发展逐渐处于上升期，此时员工的行业认知水平、业务能力、企业目标与需求等都发生了巨大变化，这都需要有全新的KPI对员工进行考核。如果依旧沿用发展初期的KPI，不做任何改进，绩效考核的有效性将受到影响。

除了以上几点之外，绩效考核的执考人和被考人关系是否融洽，也是影响绩效管理成效的重要因素。只有执考人和被考人之间相互合作、相互配合、相互沟通，才能把企业的绩效管理逐步推向成功。