古人云：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮。”这句话是说，一个人的力量是有限的，而众人的合力可能就是惊人的。当然，要发挥众人合力的作用，团队成员必须做到人心所向，必须保证团队内部结构合理。同样，在现代企业中，管理团队的领导者们，在管理团队成员的时候，也要优化团队结构，从而集众人之力量发挥团队的最大力量。关于这一管理经验，有个著名的“米格—25效应”。
“米格—25效应”是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥影响很大。结构合理，会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。这一效应来源于这样一个真实的事件：
前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国的青睐，然而，众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战斗机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。
造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效应”。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战，3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，则势均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵。说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能，说明系统的要素和结构状况，对系统的整体功能起着决定性作用。
成功学大师拿破仑·希尔曾认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐，不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是，人们在思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生一人10次才能完成的思考和联想。这方面成功的例子是绿茵场上的德国队：(www.xing528.com)
德国球员就像军人，纪律严明，谨慎细致，不管是在落后、领先还是僵持的各种情况下，总是保持着统一的基调，按部就班地寻找机会，不到最后一刻绝对不放弃比赛。英格兰前著名先锋莱因克尔曾说过：“足球就是11人对11人的运动，最后取得胜利的总是德国人”。荷兰教父克鲁依夫也这么说过：“都说荷兰是飞人，但是真正能跑的是德国人，他们简直可以不停地以一个频率奔跑。”这两位都曾经是德国队的有力对手。靠团队协调，德国队屡屡创造骄人战绩。
在一个出色的足球队中，每个球员不一定是最优秀的，但这个足球队的搭配和组合一定最优秀的。管理企业也是同样的道理。如果不能保证每个员工的能力是最优秀的，但至少要保证所有的员工都是齐心协力的，企业这个有机体是协调的、顺畅的，而不是部门之间存在内耗，因为员工的不团结常常会抵消大部分人的功劳。最成功的管理者，不一定是最优秀的行业专家，但一定是最优秀的团队带头人和协调员。
因此，我们可以发现，米格—25效应在实际应用中是1+1＞2还是1+1＜2，取决于一个组织结构能否充分发挥团队效能，能否让团队中每个成员的力量所产生的合力远远大于个体简单的相加。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多，人与人很像方向各异的能量，相互推动时事半功倍，相互抵触时则一事无成。而团队很容易患上五种机能障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。它们并不是相互独立的，实际上它们会产生连锁反应，共同形成一个模式，这使得它们每一种都可能成为团队的致命杀手。
对此，团队领导者需要做到以下几个方面，以凝聚团队成员：
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