在日常生活中，我们常常会产生这样的错觉，比如，如果我们讨厌某个人身上的某种缺点，那么，我们很可能也否定了这个人；而如果倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。这种现象就是人们常说的“光环效应”。
“光环效应”最早的提出者是美国著名心理学家桑戴克，他于20世纪20年代提出这一效应。他认为，人们最初对于人和事的判断往往只是从局部出发的，就像日晕一样，是由一个中心点逐步向外扩散的，形成越来越大的圆圈，并由此得出整体印象。这是人们常有的以点代面、以偏概全的评价倾向。
这一效应表现在现实生活中，即如果认为某人具有某个突出优点，这个人就被积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多好感；如果认为某人具有某个突出缺点，这个人就被消极否定的光环笼罩，甚至认为他的其他方面都不好。
可以说，管理工作中，晕轮效应的危害是一叶障目、以点代面、以偏概全，容易影响管理者对人才考核的准确性和对人才评价的可信度。
对此，我们不妨来看下面这个案例：
美国一个大型企业，准备在印度尼西亚建造一间化工厂，也投入了大量的资金。可是，应该由谁来管理这家工厂呢？总部的人考虑，应该找一名熟悉该项目的人负责，于是，他们将该工厂的重担交给了远在巴西另一家工厂的管理者。
此人在巴西业绩不错，并且长期从事技术工作，精通业务，按照常理来说，是可以管理好这家工厂，并把工厂的生意做红火的。但事实上，他是一个只懂得技术而不懂市场经济和公共关系的人，连起码的定价策略都说不出个所以然来。
然而，总部的人实在对此人太放心了，他们认为他来自发展中国家，熟悉这些国家的基本国情，又精于技术，应该能够处理好日常工作，因此就没派人前去主持全面工作。
无谓的“放心”酝酿了不良的后果，工厂迟迟不能开工，等开工后产品已经很难卖出去了，最后总部只好忍痛割爱，将这家工厂转移到了另外一个国家，但这期间的耗资已覆水难收。(www.xing528.com)
从以上案例中，我们看到了一个企业因为对人才缺乏全面的了解而造成了巨大的损失。其中影响这家企业决策的就是光环效应。光环效应是一种认知偏差，不利于领导者全面正确地认识人才。比如，某个人才在技术方面有杰出的表现，未必就表示他在其他领域也有类似的杰出能力，领导者不要轻易地被这类人才的光环所迷惑。
实际上，光环效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：
第一，事物的内在联系与外貌特征并无多大的联系，但这一效应却把它们联系在一起，并断言有这种特征必然会有另一种特征；
第二，事物的个别特征并不能进行类推，证明有其它特征的存在，但这一效应却习惯以点代面评价这一问题；
第三，它过于绝对，并受主观偏见影响，它说好就全都肯定，它说坏就全部否定。
当然，我们不能否定光环效应也有一些正面影响，但此时，我们更不能忽略它的负面作用，因为，笼罩在光环之下的人或事物，一旦出现问题，引起的后果就有可能是毁灭性的。
那么，领导者在为企业选用人才的时候，应该如何避免光环效应的负面影响呢？
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