现代企业管理工作中，一些主张人性化管理的管理者，对“参与效应”这一词语并不陌生，所谓参与效应，就是参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。他们能够感受到上级主管的信任，从而体验自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。
我们知道，任何人都有被肯定和赞许的愿望，20世纪50年代末，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为理论。这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力只有充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。
关于这一理论，我们先来看看下面这个管理故事：
1980年，受日本汽车的冲击，福特公司遭受了34年来的第一次亏损。从1980年至1982年，短短三年亏损总额竟达到了33亿美元。与此同时，福特公司内部工人的不满情绪与日俱增，举行了多次罢工。福特公司陷入了严重的危机。
从1982年开始，福特公司实行“全员参与决策制度”，鼓励员工参与公司事务的管理，从而改变了公司管理者与员工的对立关系，福特公司从此出现了转机。
福特公司的“全员参与制度”的主要内容是：将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见；另一项重要措施，就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。(www.xing528.com)
福特公司是怎么摆脱危机的？答案是进行了一次翻天覆地的改革！通过改革，缓和了劳资间势不两立的矛盾关系，激发了员工的参与意识。员工的独立性和自主性得到了尊重与发挥，积极性也随之高涨，从而提高了工作效率。
19世纪末、20世纪初以“科学管理之父”——泰罗为代表的管理大师们创建了系统的科学管理理论。这一管理对象小到工人们从事生产工作的每一个动作，大到整个生产线的组建，令人振奋的是，这一科学管理理论使得工人们的生产效率空前提高，至今，它还被应用于各个生产领域，但这一管理理论难免存在缺陷，在这一指导思想中，工人们被等同于生产工具和生产设备，因而忽视了人的主观能动性，制约了员工的创造力，其结果必定影响企业的发展。
实际上，我们每个人都有一种强烈的参与意识，只要是与自己有关的事情，都有一种“想要了解更深”和“想参与其中”的欲望，因此，一旦管理者采取参与管理的管理模式，那么，就能激发员工产生主人公意识，对工作绩效和企业发展就会自主自发地产生一种关心心理，并以实际行动维护企业的生存和发展。
那么，企业管理者该如何实行这一效应呢？
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