1.指挥的含义
指挥的含义有广义和狭义之分。广义的指挥包括指示、部署、指导和协调等基本手段。狭义的指挥是指事前准备工作的安排与组织、目标任务的部署与指派、所需资源的分配与落实、实施过程中的指导与激励、矛盾的协调等工作环节与行为。
2.指挥的形式
（1）载体不同的指挥形式。领导者的指挥形式，根据所采用的载体，可划分为口头指挥、书面指挥和会议指挥三种，见表7-1。
（2）强制程度不同的指挥形式。领导者的指挥行为，一般带有一定程度的强制性。但指挥又不是单纯的强制行为，总是需要辅以一定程度的说服、教育与思想工作，两方面相互配合，不可偏废。根据强制程度，指挥形式主要可分为命令、决定、建议、说服、暗示、示范等，见表7-2。
表7-1 载体不同的指挥形式
表7-2 强制程度不同的指挥形式
3.指挥的过程
指挥的过程就是领导者通过下达命令、指示等形式，使系统内部每个人的意志统一起来，将计划和领导者的决心变成统一行动，使全体成员全力以赴完成所担负任务的过程。指挥的过程包括三项具体工作，即工作准备、工作部署及指导与激励。
（1）工作准备。一方面，要正确把握目标任务要求，准确了解任务标准和完成时限；另一方面，要全面了解与任务相关的环境、条件等因素，找到完成任务的有利和不利因素。在此基础上，分配和落实完成任务所需的各项资源。
（2）工作部署。要将工作目标任务的本质内涵、标准和时限，向下属传达到位，以便下属准确认识任务的性质、内容和重要性。做好任务目标的分解，必要时让下级参与此项工作，要求下属制定详尽可行的方案。
（3）指导与激励。工作部署下去后，领导者的主要任务就是监督下属，最大限度地激励下属的积极性，在下属遇到问题时加以指导，以促进工作的有效开展，最终按时保质地完成任务。
【拓展知识】科学激励制度的作用
★管理故事
如何走出困境？
李先生是公司技术研发部的部门经理；蔡总是公司副总，也是李先生的主管领导，且蔡总以前是技术员。在李先生担任部门经理的一年多以来，蔡总会时不时地直接给李先生负责管理的部门员工提出自己的研发意见或建议。虽然蔡总是技术员出身，但由于技术更新很快，加之蔡总不太了解技术细节，因此提出的意见或建议，员工大多认为要么难以做到，要么跟不上目前的技术形势。
作为部门经理的李先生，为了不让蔡总认为自己不服从上司的指令，于是要求部门员工按蔡总的意见和建议工作。时间长了，部门员工认为李先生不过是蔡总的“传话筒”，没有起到部门经理的作用，对李先生的工作配合度也不高，部门业绩一般。李先生对目前的情况很苦恼：不按蔡总的意见去执行吧，担心蔡总对自己有看法；如果按蔡总的意见去执行，员工又难以接受。有何办法让李先生走出目前的困境呢？
管理启示：在日常管理中，领导者如何处理好其指挥职能与激励下属工作的关系呢？是事必躬亲还是充分发挥下属的积极性，是越级检查还是越级指挥，都需要认真对待。如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。要让员工充分发挥自己的才能，就需要对其进行放权、分权，并给予充分的信任。只有如此，员工的工作才不是由主管来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅能够发挥员工的积极性，也能培养他们处理问题的能力。
4.指挥的有效性
（1）影响指挥有效性的因素。
1）权威。权威是指挥的基础。领导者拥有权力，但如果缺乏与之相匹配的权威，就无法获得下属的认同，其权力也就无法运用，因为缺失了权力指向的对象。领导者要想做到有效指挥，首先要树立自己的权威。
2）指挥内容的科学性。指挥内容必须科学、正确，才会产生好的指挥效果。这就要求领导者掌握一定的管理知识和专业知识，做出符合客观规律和实际情况的指挥。
3）指挥形式的适宜性。科学的指挥内容要依靠合理、恰当的载体体现。采用什么样的载体，要综合考虑当前任务的性质、时间的限制等，尽可能做到高效。
4）指挥对象。指挥应适应指挥对象的特点和需要，特别是领导者运用权力的方式，要考虑指挥对象的接受程度和习惯，不能引起指挥对象的反感和抵触。
5）环境。指挥的效果受具体环境的影响很大，这就要求领导者因时、因地制宜，处理好指挥所涉及的各项因素，实现有效指挥。
（2）领导者做到有效指挥应注意的问题。(www.xing528.com)
1）了解员工。组织的规模有大有小，领导不一定能了解每一个员工，但至少要深入了解自己的直接下属。
2）及时淘汰没有工作能力的人。为了使领导者所在单位的工作氛围处于良好状态，领导应该淘汰那些没有能力很好完成自己工作的人。这是重要的，常常又是很艰巨的、不可推卸的工作。
领导者是整体利益的裁决者与负责者，只要整体利益要求他执行这项措施，领导者就应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项工作不是任何人都能做到的。
如果社会组织的成员没有认识到淘汰工作是必要的也是正确的，那么每个成员的工作安全感都会受到破坏，每个成员对未来的信心将越来越小，因此，工作热情也相继减少。所以应该使每位成员认识到，淘汰工作是必要的，而且是正确的。
★管理故事
合理使用“末位淘汰制”
目前，许多工作单位执行根据总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的职工进行淘汰的绩效管理制度，也就是人们常说的末位淘汰制。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了职工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合以人为本的管理思想，容易造成职工心理负担过重、同事关系紧张等情况。
一、末位淘汰制的积极作用
1.增强相互竞争，促进干部队伍建设。在单位中，干部队伍建设一直是一个核心问题。
在单位中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入群众评价的因素，使职工有效地监督领导干部，使领导干部有压力。这样可以使领导干部更好地为人民服务，可以有效地把干部置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部得到应有的晋升。
2.合理淘汰，精简分流。单位在人员过剩时难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。末位淘汰制，既兼顾了公平，又实现了机构的缩减，是分流人员、缩减机构的有效手段。
二、末位淘汰制适用环境
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用时应慎之又慎。具体实践时应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。
1.首先，必须了解本单位的地位和水平，即全面了解本单位的内部环境。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的。不同的岗位对末位淘汰制的适用情况也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制；而研发岗位不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。
2.其次，一旦决定使用末位淘汰制，就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，反而会影响到单位的发展。
3.再次，使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会、换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。
管理启示：适合的就是最好的。任何管理制度，包括末位淘汰制，都不是放之四海而皆准的，都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。
3）及时兑现给员工的承诺。不管是奖励还是惩罚，都应及时兑现，这样才能保证制度的权威性和领导者个人的权威性。
4）做出榜样。每个领导者都有权让别人服从自己，但如果这种服从只是出于怕受惩罚，那么企业工作可能做得很不好。
领导者做出榜样是最有效的工作方法之一。当领导者在出勤方面做出榜样时，谁也不敢迟到；当领导者积极地、忘我地工作时，职工们也将以领导者为榜样，积极地、忘我地工作。
5）尽可能多地让下属参与决策。领导者可先提出一个计划，然后收集每个人的意见和建议，做出自己的决定，确定自己所做的每一个决定都被大家理解，而且每个人都明白自己应做的工作。
6）不要在工作细节上耗费精力。领导应始终设法保持对重大事情的研究、领导和检查，把所有不一定非要自己去做的工作交给部下和参谋。
不在工作细节上耗费精力，并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但不能事事都去研究、去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大事情。
★管理故事
充分授权
某火锅类企业创始人说过：“在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑，疑人不用，这是我的原则。我们企业每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大？我如果事必躬亲，会累死的。在公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限。他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。”
这样的授权，并没有导致权力的滥用。相反地，它至少带来两点好处：
第一，员工能够行使一定的权力，会使他们感到自己也是企业的一分子，能够在一定程度上做主，这样，员工就会站在企业的角度考虑问题。第二，员工很清楚这不是自己的权力，而是被授予的权力，会谨慎使用。
管理启示：现代企业中，有的领导人喜欢把一切事揽在自己身上，事必躬亲，不放心把任何一件事交给手下人去做，使得他整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导者，应正确利用部署的力量，发挥团队协作精神，合理指挥与部署工作。
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