1.领导理论
（1）特质理论。特质理论形成于20世纪初到20世纪40年代，重点研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。其目的是区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，同时作为培养、选拔和考核领导者及预测其领导有效性的依据。该理论认为，一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效地发挥其领导作用。
西方学者将领导特质归纳为身体特征、背景特征（教育、经历、社会关系等）、智力特征（智商、分析判断力）、个性特征、与工作有关的特征（责任心、独创性、毅力、事业心等）、社会特征（指挥能力、合作能力、声誉、人际关系）等，并在这些方面提出许多观点。这些观点可分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论认为，领导者的品质生而具有；而现代特质理论认为，领导者的品质在实践中形成，可以培养与训练。
但是一些管理学家通过试验研究表明，领导者并不一定都具有比被领导者高明的特殊品质，实际上他们与被领导者在个人品质上并没有显著差异。此外，特质理论并不能使人明确，一个领导者究竟应在多大程度上具备某种特质。因此，对领导特质理论需要正确地理解和恰当地应用，不能绝对化。但研究发现，领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
总之，领导特质理论研究的意义在于，为组织提供了一些选拔领导者的依据。但同时，特质理论又难以充分说明领导的有效性。
（2）行为理论。从20世纪40年代至20世纪60年代，随着行为科学的兴起，领导理论研究的重点从领导者的特质转向领导者的行为方面，形成了行为理论。行为理论认为，领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础的，领导者个人的特性难以说明与领导有效性之间的联系。因此，在研究领导艺术时，应从研究领导者的内在特征转移到外在行为上，即对领导者的各种领导行为进行研究，以寻找最有效的领导行为和领导方式。
领导行为研究的理论模式很多，归纳起来，大致分两类：一是基于权力运用的领导方式分类，主要包括勒温的三种领导方式理论和利克特的支持关系理论；二是基于态度和行为倾向的领导方式分类，主要包括四分图理论和管理方格理论。这里主要介绍四分图理论和管理方格理论。
1）四分图理论。美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事从1945年起对领导问题进行了广泛研究。他们的研究样本是国际收割机公司的一家卡车生产厂，研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种方式进一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度和定规维度。
关怀维度是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任及相互了解的程度。定规维度是指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制定有规章或工作程序。
该理论认为，根据这两个维度，领导者可以分成四个基本类型，即“高关怀—高定规”“高关怀—低定规”“低关怀—高定规”“低关怀—低定规”，如图7-2所示。两个维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过，高关怀—高定规的领导方式并不总能产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、抱怨及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀性呈负相关。
图7-2 领导行为四分图
一般来说，中国企业的领导者采取的是“高关怀—低定规”的领导方式，而西方国家的领导者采取的是“高关怀—高定规”的领导方式。
2）管理方格理论。四分图理论引起了对理想的领导方式的广泛讨论。理论界普遍认为，理想的方式既要是绩效型又要是关怀型。美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年提出了管理方格理论。该理论用令人醒目的图，表示出主管人员对生产的关心程度和对人的关心程度。对生产的关心表示企业领导者对各种事务所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程，研究的创造性，职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心则主要表现在个人对实现目标所承担的责任，保持职工的自尊，建立在信任而非顺从基础上的职责，保持良好的工作环境及只有满意感的人际关系等方面。
图7-3 管理方格
管理方格认为，领导者在对生产（工作）的关心与对人的关心之间存在多种复杂的领导方式，因此，用二维坐标图来加以表示，如图7-3所示。以横坐标代表领导者对生产的关心，以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度，1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大，这样就交叉形成81个方格，每一个方格代表这两个方面以不同程度结合的领导方式。
（1，1）型：贫乏式领导。这种领导者既不关心生产，也不关心人，表现为只做最低限度的努力，以求完成工作。这实际上是一个饱食终日、无所用心的人。
（9，1）型：任务式领导。这是任务第一的领导者，他非常关心生产，但不关心人。这种领导者能够集中精神去完成任务，却很少关心下级，不讲究提高下级的士气。
（1，9）型：逍遥式领导。领导者十分注重人际关系，乐于增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，内部一团和气。但忙忙碌碌，不关心生产，效益很差。
（5，5）型：中间路线式领导。这是一个一般化的领导，他对生产和人的关心都处在一般状态，保持着两者的基本平衡，使职工基本上得到满足，以取得正常的工作水平。
（9，9）型：协作式领导。这类领导者无论是对人员还是生产都表现出最大可能的献身精神。他把组织目标的实现与满足职工的需要放在同等重要的地位，既有严格的管理，又有对人高度的关心，因而，员工关系协调，士气旺盛，生产任务完成得出色。
一个领导者较为理性的选择是：在不低于（5，5）的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间做适当的倾斜，实行一种动态的平衡，并努力向（9，9）型靠拢。
（3）权变（情景）理论。权变理论在考察领导者的特性和行为之后，进一步增加了环境因素，认为不存在“普遍适用”的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。
这一理论有两大流派：一派认为，领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中；另一派认为，领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级的个性特点和环境因素，并根据具体条件选择运用恰当的领导方式。
2.领导权力
领导的本质是一种影响力。影响力的基础是权力，即指挥下级和促使下级服从的强制和支配力量。领导者的影响力主要来自两个方面：一是职位权力，即职权，也称正式权力。这种权力是根据领导者在组织中所处的位置，由上级和组织赋予的。二是个人权力，也称非正式权力。这种权力不是来自领导者在组织中的位置，而是来自领导者自身所具有的个人威望。
（1）职位权力。(www.xing528.com)
1）法定权。它是根据个人在组织中所处的职位而被正式授予的权力，包括任命、罢免等诸多权力。它具有非人格性、制度性特征。
2）奖赏权。它是指领导者拥有对做出贡献的成员进行物质性奖赏和非物质性奖赏的权力。奖赏权的实施方式主要有鼓励、表扬、颁奖、提薪和晋级等。
3）强制权。强制权也称惩罚权，指可施加批评、降薪、降职乃至解雇等惩罚性措施的权力。
（2）个人权力。
1）专长权。专长权也称专家权，是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。一个人由于具有某种专业知识、特殊技能和经验，而赢得了人们的尊敬，人们就会在一些问题上服从于他的判断和决定。
2）感召权。感召权也称模范权，是与个人品质、魅力、经历和背景等相关的权力。一个拥有独特的个人特质、超凡魅力和思想品德的人，会使下属认同他、敬仰他、崇拜他，甚至模仿他，这样他对下属就有了感召权。
上述权力形成了领导者各种影响力的基础。显然，有效的领导者不仅要依靠职位权力，还必须具有个人内在的影响力，这样才会使被领导者心悦诚服，更好地工作。
【拓展知识】领导权力的行使
3.领导作用
领导活动直接影响着管理水平和经济效益，而领导的作用就是引导下属以最大的努力去实现企业的目标。领导的作用主要体现在以下三个方面：
（1）指挥引导作用。在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。在此过程中，领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞他们去奋力实现组织的目标。只有站在组织成员的前面，用自己的行动带领组织成员实现组织的目标，才是真正起到了指挥引导的作用。
（2）激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的在于把个人目标与组织目标相结合，引导组织成员为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么即使组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。
（3）沟通协调作用。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。由于组织成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识有差异，在思想认识上产生分歧、在行动上出现偏离目标的现象是不可避免的。因此，领导者需要通过沟通来协调组织成员的关系和活动，以实现组织目标。
【任务实施】
1.任务讨论
讨论什么是领导。
2.任务执行
分组讨论：假如你是某公司的CEO（首席执行官），现在公司要组建一个新的领导班子。
（1）组建评选领导委员会，制定评选条件、程序及考核标准。
（2）根据考核标准，确定候选人。
（3）由CEO最终根据具体工作岗位确定合适的人选。
（4）由各小组派一名代表对评选条件、程序及考核标准进行情况介绍。
3.总结评价
（1）各小组选派一名代表进行班级交流发言，教师根据发言内容对小组成绩打分。
（2）教师根据各小组提交的考核报告进行打分。
（3）将上述各项得分综合为本次实训成绩。
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