土光敏夫刚接手东芝公司时，当时公司连年亏损，很不景气。上任伊始，千头万绪，从何抓起？ 他不顾年迈，第一件事就是遍访设在日本各地的30多家下属企业。每到一处，土光敏夫不是先听厂长、经理汇报，而是找一些老工人去酒馆喝酒、平等亲切地聊天，工人们赞赏地称赞他为 “提着酒瓶子的大老板”。通过找基层群众直接调查，他获得了宝贵的第一手资料，弄清了企业亏损的种种原因，也获得了许多有价值的建议，更重要的是，他率先冲破了在企业机关中长期形成的官僚主义习气。公司各级经理人员纷纷效仿，大大提高了办事效率，改善了上下级关系。不久，东芝便爬出低谷，扭亏为盈。
日本著名企业家土光敏夫被人誉为“经营之神”，其“神”在何处？先看一看他是怎样在公司开会的，人们就能管中窥豹，悟出一些真谛。
土光敏夫在出任东芝公司总经理的时候，提倡“走廊交谈”、开短会和站着开会，以改变公司员工的散漫作风、提高工作效率。他说“会议不是用来作报告的，会前把材料分发下来就行了。会议是进行讨论的”，“只要在讨论时抓住重点，就无需花很长的时间。负责干部因开会而长时间离开工作岗位，是不被允许的。”在他的倡导和要求下，东芝公司各级干部员工的工作面貌焕然一新。同样，在日本松下公司也提倡开短会和站着开会。公司创始人松下幸之助指出：“我认为不要因为一说开会，就非得在会议室召开，我们必须有这样一种思想准备，即站着开会，这样可以当即做出决定。”
土光敏夫的做法就是从更新企业文化入手——把过去脱离实际、脱离群众、效率低下的官僚主义文化改变为深入群众、深入实际、高效工作的崭新文化。与此类似的做法在欧美也很流行，被正式称为 “走动管理”，即经理人员不是靠会议报表了解情况，而是亲自走到基层去调查，掌握第一手材料，面对面地解决实际问题。美国联合航空公司总裁卡尔升也是靠 “走动管理”获得成功的。他上任第一年就跑了20万英里，到世界各地的分公司现场指导，普遍接触员工，听取意见和建议，及时奖励员工中的期望行为，惩罚员工中的非期望行为，使公司的风气发生了显著的变化。他在任7年，使该公司由亏损4600万美元一跃为盈利29亿美元，创造了公司历史盈利的最高纪录。(www.xing528.com)
坐在办公室里喝茶、聊天，在文山会海中舒舒服服地办公，脱离实际、效率低下，这种官僚主义风气一旦形成，就表现出原有文化固有的惯性和惰性，彻底改变谈何容易？ 为冲破官僚主义的心理定势，许多著名公司各施绝招。著名跨国公司——美国麦当劳快餐公司的领导人命令 “把所有经理的椅背锯掉！”不执行命令的就撤职开除，结果该公司经理人员把60%的时间用来下去走动。为了把经理人员从文山会海中解脱出来，美国通用电气公司发动了 “削减工作量运动”，列出不必要的会议、报告、指示、文件的清单。日本本田公司创造了“开放式办公室”，深入现场办公。
“站着开会”还是“坐着开会”，本来不是什么大不了的问题，但这反映了企业领导者的工作作风，反映了整个企业具有什么样的风气。“站着开会”影响和改变的是整个企业的风气，能够带动全体员工树立起积极的精神面貌、提高各个环节的工作效率，这对一些历史较长的企业来说尤其具有深刻的现实意义。在更新企业文化的过程中，土光敏夫等外国企业家倡导的“站着开会”、“走动管理”等成功做法，的确值得我们学习和借鉴。
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