在20世纪60年代，美国各州之间的旅行有36%是通过公共汽车完成的。全国范围有数十家公共汽车运输公司，但是灰犬客运公司是惟一一家拥有全国路线系统的公司。州际公共汽车业的主要竞争对手是私人汽车——因而灰犬公司的家喻户晓的广告标语说： “请将开车的事交给我们”。然而到20世纪80年代，市场条件发生了巨大的变化。州际公路系统已经完成，几乎每个家庭都拥有了至少一部汽车。由于放松管制，飞机票价也迅速降了下来，客运航空公司在80年代中期以35%的年增长率不断发展.其运输网点到达许多原来只有公共汽车是惟一公交工具的地方。到90年代初，通过公共汽车进行的州际旅行已经不到6%了。
灰犬公司与特瑞尔韦斯公司一样，在50年代与60年代通过不断兼并地方性运输公司向成长壮大，此时市场也正处于拓展之中。但是在70年代后期，公交乘客开始逐渐减少，这一趋势一直持续到90年代。这个行业也进入了一个分化组合与重划疆界的时代。灰犬公司在1987年收购了特瑞尔韦斯公司，两家公司合并，新的管理层大幅精简，员工与资产剥离重组，管理运营合并，原来的计划表也大大缩小。到1989年，这家合并起来的联合舰队拥有的公共汽车从6000多辆下降到不到900辆。
在1990年，管理层与工会在期望的工作制度上发生了严重的对立。一场残酷的劳资大战开始了，罢工的司机们朝着公共汽车开枪射击，因为只有公司不联合才能使他们能继续在州际公路上开车。随着混乱的继续.公司乘客逐渐减少，亏损越来越大。劳资双方都各执己见，互不让步。公司被逼上了绝境，在1991年初开始破产。(www.xing528.com)
到1991年10月，灰犬公司在一个新的管理层的经营下从破产的危机中摆脱出来。首席执行官弗兰克·施迈德尔以前是一个投资银行家，公司财务总管J·麦克尔·多伊尔以前是一家石油公司的财务经理。在他们眼中，灰犬公司的问题就在于公共汽车业的老的运作模式已经不再适用。重新启动成为大势所趋，解决的办法也很明显：采用一种新的行业运营模式并且重新开始——什么模式呢？他们所选择的就是航空业的运营模式。两个行业之间的相同之处是显而易见的。航空业与公共汽车业都是客运行业，并且是资本密集型的，它们的运营成本中的大部分都是固定的，收入都是周期性和季节性的，而且资本的运用是盈利与否的关键。航空公司通过建立中枢-辐条型的路线结构以及复杂的计算机化订票与收入管理系统，部分地解决了自己的问题。
他们在1991年后期提出了彻底改天换地的计划，这一计划受到了华尔街的欢迎。从缩小规模开始——公共汽车的数量削减了35%；到1992年底维修设施减少一半，雇员与售票点削减25%。大量的原有线路的汽车公司经理与车站雇员被解雇；兼职员工与薪水低廉的“乘客服务联系员”取代了他们中的一部分。施迈德尔与多伊卡调整了路线结构，通过取消小镇站点而将运输能力缩减了25%，砍掉了一些不盈利的路线。收入仍在不断减少，但是一个新的雄心勃勃的市场计划已被提上了议事日程以扭转这种趋势。这一计划的基础就是一个新的价值600 万美元的计算机化订票系统，被称为“TRIPS”，由一家项目公司来建立。这个计划在1993年中期开始全国性投入使用的新系统，将使公司能更好地利用其资本，增强客运能力，并且增加收入。通过使用有保证的订票系统、提前买票的折扣、地方性促销、以及“常规乘客”计划以吸引新乘客等措施，将重建公共交通，而所有这些措施都是在模仿航空公司的市场开发手段。
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