诺基亚战略：商场三十六计经典案例

约尔马·奥利拉于1951年出生于芬兰西部的塞纳约基，父亲是一名电器工程师。他从小就有一股坚韧不拔的精神，对于认准的事情从不犹豫，不管这件事情是多么出人意料。17岁时，奥利拉以优异的成绩获得了威尔士大西洋学院的奖学金，毕业后在赫尔辛基又取得了政治学学位。这时，他却认为自己应该在其他方面有所发展，便进入英国伦敦经济学院深造。毕业后，奥利拉被花旗银行相中，进入花旗银行驻英国总部工作。至此，奥利拉的学习与工作可谓一帆风顺，前途一片美好。然而出人意料的是，1984年，已经是3个孩子父亲的奥利拉决定辞去花旗银行的优越职位，接受母国诺基亚公司的邀请，举家迁回芬兰。

当时的诺基亚公司是一家名不见经传的传统制造业公司，其业务涉及造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域，当然也涉足计算机，电子消费品和电信产品等高科技业务范围，只是规模很小。随着经济的发展，传统制造业的资本回报率日益降低，而诺基亚的大部分业务都属于传统制造业领域，盈利状况越来越无法让人满意。而且诺基亚的产品——包括高新技术产品——缺乏市场竞争力，受到美国与日本的强大竞争对手的夹击，真可谓是内忧外患，情况很不乐观。可以说，诺基亚当时确是处于一片风雨飘摇之中，已经到了决定其命运的关键时刻。诺基亚今后应该向哪个方向发展？ 如何发展？ 已经是摆在诺基亚面前急需解决的问题。约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机，他升任公司总裁后，以壮士断腕的气概，果断调整了公司的发展战略，突出重点产业，并以优秀的产品赢得了众多消费者。奥利拉认为诺基亚的迅速发展应归功于长期发展战略的果断调整。他从不相信 “过失导致失败”的传统观点，而是坚持“过失导致发展”的说法。他对未知领域有着一种莫名的探索激情，认为对于认准的事情要大胆地去做，不能害怕犯错误，否则不尝试怎么会有发展呢？在这一方面，他表现得甚至有些走极端，连他的妻子丽萨·安妮基对此也深有同感。她说，她丈夫洗桑拿浴时的水温高达华氏221度，比她所喜欢的水温整整高了15度，足可以沏开一壶茶水。复活节过后一周，奥利拉全家驱车往北，到普卡拉湖边的木屋度假。尽管湖面上还漂浮着冰块，但奥利拉的孩子们仍向他发出挑战，要他跳入水中。刚洗完桑拿浴的奥利拉稍显犹豫，便纵身投入冰冷的湖水里。这位诺基亚总裁就是这般的雷厉风行，无论是投身冰湖还是领导公司向着新的方向发展都表现得果断而充满信心。

奥利拉接手诺基亚后，便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司长期发展重心转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，将造纸、轮胎、家用电子等业务压缩到最低限度，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中精力与资源加强移动通讯器材和多媒体技术的开发和探索。如果说当时还有人对奥利拉的改革心存疑虑的话，那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的高速发展使他们对这位年轻的总裁的敏锐与果断大为折服。从1996年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度膨胀，移动电话用户基数已从1996年的不到1．5亿猛增至1998年的2．5亿，特别是1996年数字通讯服务在美国的起步与1997年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。根据数据调查公司 （DataquestLnc．）的保守统计，到2001年，电信市场的迅猛发展将使全球移动电话的用户总数增长一倍左右，达到5．5亿人。目前此类市场均等地分布在欧洲、亚洲及南北美洲地区。世界电信业的三大巨头——摩托罗拉公司，爱立信公司，自然还有诺基亚公司将从这一用户数量激增中受益。电信市场的容量扩大为它们的发展提供了绝佳的契机。

而诺基亚在电信方面的资源集中优势更使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在移动电话和通讯基地设施两项业务已成为诺基亚的左膀右臂，其销售额之和占公司总收入的百分比超过80%，远高于爱立信的65%和摩托罗拉的40%。这给诺基亚带来了极大的资源优势，它对电信业的集中投入使股东的投资热情空前高涨。目前摩托罗拉公司正在竭力摆脱即将淘汰且价格暴跌的模拟式电话，因此与这家公司不具可比性。而与爱立信公司业绩的比较，就很容易说明诺基亚的资源优势。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为多元化，而且还背负着原有盈利不高的业务部门的沉重负担。1998年该公司的收益增长远低于诺基亚公司，这一消息的披露使其股票下跌了13%。与之相反，诺基亚公司却是投资的热点，其股票当年已上涨了130%。这一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势，那就是集中优势资源发展主导产业，将主导产业做强，增强市场竞争力。芬兰国民银行所属蒙哥马利证券公司的马克·麦克彻尼称：“他们的经营几乎无懈可击。”这就是诺基亚从一个不知名的厂家迅速成长为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。

奥利拉的精简措施使得诺基亚成为电信业的专业化公司，当时市场上已经存在了一批具有相当规模的电信企业，除了摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。即使眼下，在三大电信巨头控制了全球移动通信市场的3/4的情况下，也仍有一些家用电子专业生产厂家为电信业的发展势头所吸引而进入该行业。这些公司的竞争给诺基亚带来了一定的压力。对于这个问题，奥利拉的回答很乐观又耐人寻味：诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大公司将在今后几年里继续控制手机市场。竞争对手的规模不是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。

奥利拉利用资源集中的优势加大了研究与开发力度，将其费用增加了两倍。1992年，诺基亚的研究与开发费用占全公司净销售额的8．7%。截至1992 年底，在全公司36647名员工中，有1万多人在从事研究与开发工作。至1998年1月，诺基亚的研究中心中有676名职员，其中70%有硕士学位、16%拥有博士以上学位，平均年龄32岁，来自22个国家。这一切资金资源与人才优势使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年初，诺基亚推出了当时世界上体积最小、重量最轻的数字移动电话系列 （这一系列的电话小到可以放在上衣口袋里）。1996 年3 月又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话——诺基亚6100 系列在北京亮相。它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及用于下载数据网络电子邮件的红外调制解调器等功能。现在诺基亚的8100系列又一次风靡全球。随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能都得到了进一步的完善。(www.xing528.com)

然而这仅仅是奥利拉产品策略的一部分。他认为移动电话是一项个人技术，提出了产品人性化的概念。诺基亚的广告语 “科技以人为本”中就蕴含了这样的意思。因此，光有移动电话的功能完备还远远不够，产品必须符合用户个人的特色。因此，他将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同的氛围、场合和年龄组，这些类别在外形与颜色等方面加以区分。例如手机颜色除了传统的黑色外，又增添了红、黄、蓝、绿等亮丽活泼的颜色，以适应年轻女性的需要。手机外形的设计则突出了小巧、方便和通话舒适的特点。有的如火柴盒般大小，有的弯曲呈弧形如一根香蕉，如此等等。这些不同形状、不同颜色的移动电话产品满足了各类顾客的多样需求，并大大提高了市场竞争力，吸引了众多消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一技术成果转化成的系列产品都能在各个目标市场上获得最大利润。

注重人的作用　发挥人的潜能

在这里我们要再一次提到诺基亚“科技以人为本”的口号，它不仅体现了奥利拉对产品人性化的重视，更包含了他对诺基亚员工的激励与培养的关注。他认为科技来源于人才，必须激发员工的创造性才能为诺基亚奠定坚实的基础。为此，奥利拉致力于促进公司员工之间的相互团结，增强他们对公司的归属感，同时又采取激励措施，激发他们潜能的充分发挥。

奥利拉在诺基亚公司总部保留了以芬兰人占主导的传统，他认为民族观念有利于公司员工之间的相互信任，并将它融入到企业文化氛围中，使员工紧密地团结在一起。当然，这并不代表奥利拉排斥国外优秀人才的引进，相反，诺基亚现在已拥有了来自22个国家和地区的专业人员，他们大多分布在诺基亚设于各国的分支机构中。奥利拉开玩笑说，美国硅谷、英国伦敦或中国香港的优秀人才是不肯前来诺基亚总部所在地赫尔辛基的，因为这儿的冬天日短夜长。他希望新加盟的人才可以在诺基亚公司的广阔发展空间追求事业成功，而不必宥于总部这个狭窄的工作范围，况且其他很多国家税收较低，天气也不像芬兰这么寒冷。奥利拉认为，诺基亚公司从这种紧密的带有民族性的同事关系中汲取了发展力量。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，全靠公司员工团结一致与之抗争，才有了今天的发展，奥利拉每每忆及此时心中总是充满了激情。在1995 年底，诺基亚公司由于快速发展带来的职责不清及管理混乱等问题造成了股票的暴跌，解雇经理的呼声回响在从华尔街到赫尔辛基各地，但奥利拉顶住了压力。他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持与产品设计等项职责，数月之后，公司运转便恢复了正常。奥利拉将这场危机看成是宝贵经验，他认为这是芬兰式温和管理的胜利。他称：“在那样的形势下，一家典型的美国公司有可能解雇十几个经理人员。”他强调芬兰人的民族性与员工密切团结相关，他说：“我们不会把连裤背带一扯两断。”

但这并不意味着奥利拉允许员工安于现状，不思进取。他认为需要树立员工的危机意识，挖掘他们的最大潜能，使他们向未知领域潜心研究或奋力投入。这在诺基亚已取得如此成就的今天具有尤为重要的意义，也是奥利拉推动诺基亚继续前进的有力武器。因此，1998年7月1日，奥利拉来到公司总部，召集了管理诺基亚主要部门的四位四十多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔转而负责手机销售；亚太市场部经理萨丽·鲍多芙被告知将负责基础设施部和第三代通信产品的开发。而佩克·阿莱——皮特拉这位曾成功地领导了6100系列电话的研制工作的手机产品部经理，成了主管新项目开拓的副总裁。1998年底，奥利拉又召回了主持美国市场业务的一把手奥利·佩克——卡拉斯沃，让他担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好了从事全新工作的准备。奥利拉甚至若有所思地说，如果有可能的话，他自己也想换一下工作。在诺基亚向未来全力进发的今天，调换高层管理人员的工作无疑要冒很大的风险，这在很多人眼里是毫无道理的。但奥利拉却有他的想法：“把经理们从舒适轻松的位子上赶走，”是激发他们工作积极性的有效方式。因为一个人如果长期从事一项工作难免会感到厌烦，而且易于陷入定式，换一个全新的工作，则会增强员工的危机感，利于其创造性的发挥，有益于新观念的提出，从而形成整个企业奋发向上的精神。奥利拉运用他独特的方式激发了诺基亚这家成功的全球性企业的活力。