网景通讯公司是1994年4月由当时还是伊利诺斯大学刚毕业的学生吉姆·克拉克和马克·安德里森创立的。还在大学时，安德里森就已经是创作 “马赛柯”的项目主持人了， “马赛柯”是为万维网设计的第一个普遍适用的网络浏览器。随着这一浏览器在1993年2月的发行，网络实际上在一夜之间有了爆炸性的增长。在1993年6月到1994年6月间，网络站点的数量就增长了2000%。到1994年底，使用者已经下载了200万份“马赛柯”的拷贝品。这一浏览器继续以每月十万份的速度广为传播。
克拉克和安德里森创立了网景公司以投资于网络。他们的长远目标是创造一个简单统一的界面使用户可以通过任何通讯手段 （包括个人电脑，个人的数字设备如掌上电脑，甚至是带显示器的蜂窝式电话）获得全世界的信息。在短期内，他们以两种关键产品为中心：一个是可以填补由容易出毛病的、硬拼凑成的“马赛柯”遗留下来的高质量的浏览器的市场空白，另一个则是网络服务器，也就是一个使得个人可以创建网站的软件。
公司的第一个浏览器，网景航海家1·0版获得了惊人的成功。在1994年12月，它发行后不到两个月内，就已经占领了60%以上的市场份额。1995年，网景公司的销售额达到了8000万美元，并首次公开发行上市。到1995年12月——刚好是它成立的20个月后——公司的市值就超过了70亿美元。
网景一开始时是把产品定位于互联网，但不久后就致力于开发以互联网协议作为商业应用基础的领先产品。1996年，网景是内部网软件领域的先行者，到了第二年它又将触角扩展到了利用统一的基础技术把复杂多样的业务联系在一起的外部网，这些行动要求网景开发出更广范围的不断升级的产品。它们同时也使网景由一个消费者导向的浏览器公司转变为一个企业软件公司。
然而，到1997年后，网景就开始步入坎途。在1996年初市场占有率达到接近90%的顶峰后，网景在浏览器市场上的份额开始逐步地下降。其原因用一个词来概括就是：微软。在1995年上半年，微软一直专注于迎接推出WINDOWS95带来的挑战，在互联网方面公司似乎一直在韬光养晦。但到1995 年底，比尔·盖茨不仅意识到了互联网的重要性而且动员微软围绕新的、以互联网为基础的远景目标而努力。在1995 年的珍珠港纪念日，他宣布微软将成为互联网的 “坚强核心”并计划通过它的整个产品系列 “拥抱和扩展”互联网。
由于微软的进入，网景公司的股票立即就下降了28%，因为在未来的战斗中评论家们都看好微软一方。网景在1996年和1997年的大半年内都在继续增长，但同微软之间的竞赛已经使它不堪重负。随着微软在内部网和外部网市场上的肆意挑衅，网景发现对企业客户的销售变得越来越困难。到1997 年底，网景在浏览器市场上的份额下降到了接近50%，而且它被迫宣布这一年的最后一个季度有超过8800万美元的亏损。
浏览器市场上早期的份额之争就是这一原则应用的最显著的例证。在1994年初网景航海家1.0版也许是市场中最好的浏览器，但其优势不是很明显，但是几项行动一下子把网景推上了顶峰。网景在三个关键点上移动到了无人占领的领域：确定市场、定价、试验和销售。
网景的第一个行动是瞄准一个被所有的竞争者都忽略了的市场。大多数早期的浏览器都提供一套完整的互联网工具，包括拨号上网、一个浏览器和一个电子邮箱。设计者们坚信最大的需求就来自于产品能牵住消费者的手引导他们迈开上网的第一步。相反，网景提供了一个初始时只能通过互联网获得的简单的、单独的浏览器。这一行动使得网景瞄准了早期的用户——相对高级的已有上网经验的电脑用户。同时，网景干净利落地回避了它在建立完整的互联网产品体系方面经验不足的缺陷。
网景的第二步行动是设计了一个创新性的定价模式，马克·安德里森将它称为“免费又不免费”的定价模式。航海家1.0版的正式定价是39美元，但它对教育和非盈利性用途是免费的，而且任何人都可以下载它免费试用90天。网景的管理层对这一策略并没有抱多大幻想：有些消费者也许会在试用期满后付钱购买，但大多数不会。但是，“免费又不免费”的策略使得网景迅速确立起它的市场份额，而且如公司所愿，有助于使市场标准化。“免费又不免费”的策略也使网景成功地敲开了许多企业的大门，这些企业一旦发现功能良好的软件最终就会购买它，同时，网景的网络服务器分别定价为1500美元和5000美元，可以补偿其中的费用。
网景的第三步行动是探索出了产品测试和销售的新途径。作为一个起步者，网景缺乏足够的资金来雇佣大量的质量维护方面的工程技术人员，或是一次性地为一个企业或地点建立备用的测试服务人员。庞大的、富有经验的销售队伍和共同的营销基金的缺乏在战斗中会作为不利条件妨碍企业占领传统的销售渠道，因此，网景通过把测试和销售搬到网络上，从而开拓出一个新的天地。
在1994年10月，网景通过它的主页推出了航海家的第2版。经过对第2版的下载、试用，然后提出他们的意见，消费者就充当了——有时是不知不觉地——网景实质上的质量保证队伍。到了11月中旬，用户已经从网景的站点上下载了150万份的航海家软件。而且，当航海家2.0的最终版本准备发行时，网景继续利用网络作为销售的主要渠道。截至1998年3月，用户通过网络总共下载了9400万份的航海家软件。以网络为载体的测试和销售方式如今应用得相当普遍了，但网景是第一个以这种方法充分开发网络优势的公司。
网景的竞争对手们发现很难对抗这些行动。因为许多公司的经营模式严重依赖于得自浏览器的收入，所以很多经营者认为使高昂的零售价格显得合理的惟一途径就是把他们的浏览器捆绑进一个多样的产品包里。但由于他们的产品都要求较大数额的前期投资，这样它们就更加不可能是免费的了，更不用谈什么 “免费又不免费”。另外，网景的大部分对手都要为他们在推出的每一个浏览器中使用了“马赛柯”代码而支付许可费。而网景公司本身就是“马赛柯”的开发商，所以当网景生产浏览器时，其边际成本几乎为零。
一些企业试图通过在网上提供免费的浏览器来与网景对抗。但由于担心与零售环节发生冲突，这些努力最多也是半心半意的，等到大多数企业意识到网景模式的力量时，想阻止网景的飞跃也已经为时太晚了。正如一个当时的竞争者回忆的：“我们机警地发现了浏览器是一个不可思议的工具，很早就涉足了这个领域，然后设计了一个进入市场的有力途径。但是我们无法想象把它泄露出去，让它可以通过网络免费下载。回过头去再看，我深悔自己没有具备这种远见去说：‘现在我们确实需要打破这一模式了。’”
网景在浏览器大战的第一回合中成功地使得大多数公司的竞争行动丧失了功效。然而，在接下来的开始于1995年末的回合中，网景不得不面对一个更加强硬的对手：微软。微软可以与网景采取的任何一个关键行动相对抗。微软于1995年8月发行的浏览器——互联网搜索器（IE），是一个与WINDOWS95捆绑在一起的免费产品而且也可以通过网络下载。实际上，微软看到了网景设下的赌局，并通过使IE对包括企业在内的所有用户都免费来加大赌注。
微软的挑衅行为进一步加剧了网景已经面临的问题： “免费又不免费”的策略意味着网景从消费者那里能够获得的利润是微乎其微的，网景需要大胆地闯进企业市场。这一次它的方法还是把战场转移到对手的优势相对较小的防守较弱的领域。网景认为微软的真正实力是集中在消费者和企业的桌面系统市场上的，但企业的办公支持系统市场是脆弱易攻的，所以网景试图在那里确立它的企业市场基础。网景一开始是瞄准内部网市场，后来就逐渐将重点扩展到外围的外部网和电子商务的相关产品和服务上。最近，网景已经探索出一条支撑其电子商务战略的途径，就是在万维网的主要终端上建立中心网站。
通过不断地向新领域的转移，网景找到了避免直接对抗的方法。英特尔公司的总裁安迪·格鲁夫把网景比拟成一个与集团军作战的游击队： “他们的优势来自于他们能够在丛林中生存，远离陆地，而又非常机动灵活，而且能做出一些对职业军队来说永远无法想象的举动。考虑到这些，网景已经构成了对微软的有力挑战……问题是，他们缺乏活动空间、装备和食物。”正如格鲁夫所指出的，快速行动时起步者的帮助也就仅限于此了。最后，大多数队伍和企业都被迫停下脚步。但是，在大约三年里，网景对竞争的诠释就是向新的无人争夺的市场转移。
网景的管理者们能够熟练地对市场变化和竞争对手的行动作出小的战术调整。例如网景的经理们经常喜欢引用他们在微软宣布将通过像《华尔街周刊》之类的互联网信息媒体向用户特别提供IE3.0之后的反应。在此宣告发出后的一周之内，网景的营销经理就为新的取名为收件箱指引的航海家服务器指定了无数的媒体。InboxDirect可直接向用户的电子邮箱地址发送互动式的网页，从而为微软已经可以匹敌的航海家添加了一个新的特色。这一行动使得网景在媒体领域可以抗衡，从而使微软的攻击打偏了。然而，网景在大规模调整和战略灵活性上就不是那么出色了——即在面对强势力量的重压下让步而不是抵抗的能力方面。当1995年12月比尔·盖茨宣布微软将“拥抱和扩展”竞争对手的成功的互联网产品时，网景就遭到了重击，而且网景过了很久才认识到这一打击的严重性。网景的经理们把资源白白地浪费在与微软的白刃相争上，而不是去寻找创新机会以暴露微软的弱点。当两个公司在遵循同一销售渠道例如互联网服务载体和在线服务时，网景就一场接着一场地输掉比赛。网景曾有无数的机会与其他公司精心发展微软所尽量避免的深层伙伴关系。例如，美国在线提出愿意采用网景的“空心粉代码”，以此来为美国在线的众多使用者设计一个用户化的航海家版本，但网景却轻视了这个建议。如果网景当时能够更加灵活地处理潜在联盟的问题，它就会已经建立起一个能抵御微软攻击的更强大的防线。最终，网景公司陷入了一场它无力反击的战斗，而微软却可以凭借其更庞大的资金、更雄厚的支持、更诱人的承诺而轻松地压倒网景。
网景的主管们也总是很迟钝地才会意识到微软对市场的统治，这等于说他们不能忽视它的标准。网景可以通过从微软的书中随便选出一页来 “拥抱和扩展”它的互联网技术和工具来诠释它的灵活性。相反地，开始时它设计出一种与微软的以WINDOWS为基础的界面相对立的操作平台，但微软的力量之强是不可匹敌的。在1996年10月，网景宣布它将 “拥抱和扩展”微软所拥有的技术和产品。16个月后，公司成功地使它的服务器在与微软（和IBM）的客户软件匹配时像与自己的软件匹配使用一样有效。灵活性最终奏效了，但这一胜利是很勉强的，而且来得太慢了。
与此相对照，微软以惊人的敏捷对它所犯下的近乎致命的错误作出反应。比尔·盖茨在1994年就犯过一个关键性的错误：他未能及时地意识到互联网的重要性。但到1995年5月，他就领悟了。就像他在一个内部备忘录里写到的， “现在我把互联网摆在最重要的位置上。互联网是自IBM在1981年引入了个人电脑后所发生的惟一一个最重要的发展……互联网是潮流。它改变了游戏规则，它是一个令人难以置信的机遇、也是一个令人无法想象的挑战。”在这一竞赛的早期阶段，微软也许可能通过创造并控制作为互联网基础的标准而扭转互联网潮流的发展方向。但是，到1995年中，互联网的牵引力就变得十分强大了。在万维网的新领地内，网景成了统治者。网景占有浏览器市场的至少三分之二份额，而围绕网景协助确定的标准所建网站的数目也在不断增加。(www.xing528.com)
盖茨认识到要以微软自家的平台替代互联网的标准是为时太晚了。于是，他发挥战略的灵活性认可了互联网以及网景已经完成的工作。正如他在1995年12月7日的简报中解释的那样，“只要是有比较多的出版者正在使用或利用任何一个产品（所有流行的互联网协议），我们都会支持它。”另外，微软将扩展这些协议，通过使它们升级而赋予自己产品新的优势。在此后微软采用了很多的互联网技术，比如JAVA以及许多由网景首先倡导的技术发明，即使它们会与建立在WINDOWS基础上的技术相冲突。
微软灵活性的最惊人的表现就是在MicrosoftNetwork（MSN）发行仅仅几个月后就心甘情愿地削减了这一服务器的价格。MSN 最初是被设计成可与美国在线和康普网络服务公司 （ComPuserver）相竞争的专有的在线服务器，它有一个巨大的竞争优势：它是惟一一个与WINDOWS捆绑在一起出售的在线服务器，所以它被安装在全世界出售的90%的新电脑上。与美国在线和康普网络服务公司要花费40～50美元才能获得一个新的消费者相比，MSN 实际上可以完全免费地赢得顾客。然而，在1996年3月，比尔·盖茨认为推销IE 比保护MSN 最强的竞争优势要重要得多。他需要诱使美国在线（AOL）的执行总裁史蒂夫·凯斯 （SteveCase），把IE作为AOL上优先使用的浏览器。为了达到这一目的，他提出愿意在WINDOWS95的桌面上设置一个AOL 的图标，也许这是世界代价最高的固定投资了。到此时为止，微软还惟一地只为MSN 保留这一位置。在1996年3月12日宣布了这一交易后，微软就得应付对Netscape出现的抢购——跟对它自己的产品MSN 的抢购差不多。后来盖茨又将他的提议进一步提供给其他的在线服务商和主要的互联网服务商，这又进一步淡化了MSN 享有的优势。最终，这一灵活性的成就表现为将近16个市场百分点，或者说是为IE 近三分之一的消费者基础的确立立下了汗马功劳。
如果企业在初始的对抗中幸存下来并且以后再有所作为的话，就需要权衡利弊，主动出击。
在分析了微软的地位和力量之后，网景的主管们试图利用三个潜在的杠杆支点。第一个是原有的微软努力将其升级为新的操作系统产品——如WINDOWS3.1和DOS——的安装基础。第二个是微软致力于消除的各种不同的电脑环境的差异。第三个是在不断开放化的技术环境中微软对专有技术的使用。
为了从根本上击败微软，网景探寻可以将微软最大的资本——它对个人操作系统的支配权——转变成对它的不利条件的途径。通过把IE和WINDOWS捆绑在一起，微软提供了一种网景永远也无法匹敌的东西：实际上在全世界出售的每一台新的个人电脑上附送一个免费的浏览器。微软的战略是将操作系统、界面和浏览器变得不可分割，从而使网景的航海家变成不必要的附加品。但是，这一战略有一个潜在的缺陷：因为操作系统的升级是微软发展的主要驱动力，所以开始时IE的最新版本只能与微软最新的操作系统配套使用。其余的微软原有系统的使用者——大部分是企业用户——就被冷落在了一边。
网景迅速地认识到这一机遇的规模：“现在全世界人有3亿台个人电脑。其中三分之一运行的是WINDOWS95；另外的三分之二运行的是别的软件。随着他们（指微软）不断地开发操作系统……他们就在不断地留下把柄。”微软的经营模式不利于扩展其原有产品的使用寿命。因此，在浏览器大战的早期，网景才能够建立起自己作为支持所有的WINDOWS个人电脑的各种安装基础的惟一一家公司的地位。
网景也利用了微软要将全世界较变为WINDOWS或WINDOWSNT 用户的这一目标。微软没有支持现有的UNIX 系统的动力，但这些系统仍然在企业范围内占据重要的地位。UNJX 在处理高速度、高容量的操作方面是极其有效的。高速的互联网服务器和电子商务服务器一般都是UNIX 操作系统。大多数早就开始发展互联网业务的大型企业使用的机器都是UNIX、WINDOWS、和WINDOWSNT 混合在一起。到1998年初，网景的航海家是惟一一个在企业范围内可以普遍适用的浏览器。1998年初，微软推出了第一个UNIX 版本的IE。但即便如此，它也无法与网景的交叉平台支持相媲美。
从一开始“交叉平台”就成为网景的广告词中的主题，安德里森是一个特别畅言无忌的鼓吹者。1996年他说：“网景的目标就是使操作系统将不再成为问题。操作系统将只是配置在航海家之下的一个类似电源插座的东西。”随着时间的推移，网景的主管们认识到WINDOWSNT 必将进一步渗透市场。但在短期和中期内，大多数企业的电脑环境的差异状况使网景有机会进入市场并锁定消费者。在长期内，替代性电脑设备的扩散仍会推动交叉平台一词深入人心，即使NT的渗透在不断扩大。正如一个高级主管作出的解释，“我们认为互联网将促进设备的进一步多样化……笔记本电脑、个人电脑、工作站、服务器、互联网计算机（Networkcomputers）、以及后来的掌上电脑、思格系统（Segas）、任天堂和互联网电视。”因此他认为，微软的“梦幻王国”操作系统的战略——即“建立它后消费者就会自动前来”——是注定要失败的。
网景的第三个杠杆支点取自微软操作系统战略的另一个侧面：它对专有技术的依赖。通过WINDOWS，微软一直牢牢地掌握着个人电脑领域的制高点。微软控制着设备驱动器（即连接硬件和软件的软件）以及其他的硬件和软件公司所依赖的应用程序界面（或是应用编程接口APIs——把应用程序联接到操作系统上去的软件）。没有人可以仿效微软的设备驱动器或是应用编程接口，而微软却可以在它认为适当的任何时候改变、消除它们或是将它们升级。
互联网刚开始时是作为一系列完全开放的行业标准出现的，它是自个人电脑诞生后第一个可以威胁到微软对未来的设备驱动器和应用编程接口的霸权统治的技术。所有互联网的相关技术都是公共的，任何人都可以复制协议并把它融合进自己的软件产品。这一途径是构成内部网吸引力的一个最根本的部分——对后来外部网来说也是如此。开放标准使得消费者可以更容易地将不同公司的产品混合和匹配使用或是转换供应商。公开协议也使供应商们在某种程度上可以相对公平地同台竞技，因为它降低了消费者对要长年累月地套在同一个产品上的担心。
微软专卖的历史给网景提供了一个有力的杠杆。与网景不同，微软无法承担共享现有技术的损失。把设备驱动器和应用编程接口公开将毁掉微软的经营模式。而且在1996年之前，微软在处理开放标准的共同体的问题上几乎没有什么经验，而这一共同体正以怀疑而恐惧的眼光看待微软。网景试图通过成为拥护促进开放的卫士来利用这一杠杆，它希望能以两个我们称之为 “开放又不开放”和“利用互联网的杠杆”的战略来改变竞赛的规则。
网景的“开放又不开放”战略的目标是通过推进由网景倡导的开放标准而使微软陷入防守，这将给微软制造更多的麻烦使它难以重新利用其专有技术来获取竞争优势。在开放的旗帜下，网景实际上也使其他的开发者都可以得到它所有的技术发明。但网景并不总像它表面上看来的那么开放，通过在它产品的细微之处融入专有的特征，网景就既可以声称其“开放”的标志又可以防止它的软件变成一种日用品。
尽管它的方法中有“不开放”的一面，开始时网景仍然在标准领域占有优势，因为微软是任何人都有理由憎恨的一个公司。正如网景的前任标准战略家的回想，“在标准化委员会里好几次有人对我说，‘我们并不是很喜欢你，但我们更讨厌微软’——而这并不完全是我所想要的。但是在当时看来，它是一个可以接受的工作出发点。它给了我们一个引导。”然而随着时间的推移，当网景自己的活动遭到越来越多的攻击时，公司的影响力也就逐渐衰落了。1998年初，网景以一个引人注目的行动开始寻求更进一步的杠杆：在3月31日，它在互联网上公布了它下一代主打产品Communicator5.0的源代码。源代码是所有软件产品的核心，它是定义一个程序实际上如何运行的指示表。对一个软件公司来说，公布源代码在竞争中的意义就等同于揭示了可口可乐的配方。现在其他公司也可以制造、分发、甚至出售以网景的工作为基础的产品。网景的免费赠送只有一个主要条件：任何对这一代码做出修正的人都要将他或她的改进与网景和所有的人共享。然后网景的设计者们就可以决定在Communicator的下一个版本中要作哪些改进了。网景的战略也有风险。因为允许全世界的开发者向Communicator5.0提出建议，网景将保持严密的协调一致和质量控制的任务变得无比复杂。更重要的是，外部开发者的参与使网景的经理们很难使企业用户相信——他们一直对外来的臭虫和病毒很警惕——他们能很好地掌握质量控制。此外，公布也带来了竞争对手使用网景的代码设计出什么 “无比伟大”的东西以至于连网景自己都无法匹敌的可能性。另一方面，利用互联网公众的活力和创新能力，网景就有机会在浏览器大战中重新掌握主动权。只有时间才能证明这最后的一个柔道战略手段能为网景带来多大的效益——尽管第一个月就有大约25万用户下载了网景浏览器的代码，而且公司已经收到了一些很有开发潜力的新技术以及许多颇有裨益的臭虫修订方案和对新技术的建议。
活学活用：
冷静分析眼前形势，避敌于锐不可挡之时，以静制动，然后乘其懈怠，坐收其利，一举将之击破，必能不战而屈敌之兵。
股市长线调整，绝大部分是阳线，阳线亏空也许就是老陈的烦恼所在了。股市的趋势是长多短空，趋势总是向上的，关键在于投资者要踏准市场的节奏，使钱袋子很快鼓起来。
商场竞争，手段各异，策略纷呈，既要严于防守，又要主动进攻，大有兵戈铁马战沙场之势，现代企业制度的建立，更使市场的角逐残酷了很多，谁是策略的高手，谁就是竞争的高手。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
