德隆公司的破灭与五次并购浪潮

就并购模式来看，摩根时代所采取的横向并购，是一种最初级的模式。它从企业经营的层面，反映出工业革命初期企业竞争的方法和水平，尚处于非常原始的阶段。而五次并购浪潮的演进，清晰地描绘出企业竞争能力一步一步提高的过程。

我们来看，摩根时代的并购基本集中在钢铁、煤炭、石油、矿石、铁路、制糖等基础产业和能源产业。这两种产业，维持生产的总成本中，固定成本（如土地、机器设备、人员、

渠道等建设成本）所占比重比其他产业要高得多，因此通过扩大生产规模的办法，可以明显降低单位产品的成本，由此获得阻击竞争对手的能力，并把新进入者挡在产业门槛之外。不过，横向并购加强生产集中度的做法终究有一个极限。像摩根时代那种一个产业中几乎只有一家企业垄断的事情，毕竟不符合市场竞争的规律。摩根的美国钢铁集团和洛克菲勒的标准石油公司被政府“肢解”，就说明了这一点。“赢家通吃”，只是工业文明初期的时势使然。

所以，当超大型企业被分拆成若干个企业之后，横向并购的方法已经不再是最有效竞争手段。不过，竞争并没有消失，相反由于企业的增多，产业内的竞争重新有了活力。竞争的焦点逐步转移到了生产流程的效率上来。

第二次并购浪潮实际是第一次的继续和改进。这一次的并购浪潮，以纵向并购为主要特征。

纵向并购同样关系到生产成本的降低，因为纵向并购可以节约通用为设备和费用。更重要的是可以提高生产流程上的效率。如加强生产过程各环节的配合，利于协作化生产；可以加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储和资源等。当上游企业、中游企业和下游企业被整合成为一个企业集团后，其中的上游企业、中游企业本质上变成整个集团的事业部，通俗一点说，就是为下游企业提供配套企业。其并购的目的，在于上游企业为下游企业节省各种成本，加速生产周期，最终达到终端产品在性能价格比上的相对竞争优势。

不过，纵向合并的危险在于导致垄断寡头集团的形成。因此，这种并购也是有限度的。

第三次浪潮的出现，是很有意味的。当时“二战”刚刚结束，全球经济处于恢复期，企业竞争还停留在以上两种方法上，竞争的激烈程度使企业的风险意识普遍加大。为了分散处于一个行业所带来的风险，提高企业对经营环境变化的适应能力，一些企业把多余资金用于收购那些产品和服务没有关联的企业。

这一次的浪潮实际上把企业间的竞争从生产环节推向了管理层面，为企业家同时管理不同行业的企业提出了新命题。

当摩根时代的垄断企业被分拆之后，许多企业的所有者从前台退到了幕后，由一大批从高等院校里毕业的学习工商管理的学生接替了经营者的位子。这在美国的企业管理史上被称作“经理革命”。在这场“革命”中，哈佛大学商学院的学院派管理思想占据了权威地位。有一本书叫《蓝色十杰》，写的是美国哈佛毕业的一个团队，用统计技术帮助美国打赢了第二次世界大战。它的领导者叫麦克那马拉，在他的帮助下，亨利?福特得以重建汽车公司，麦克那马拉由此做了福特汽车总裁，后又当了美国国防部长、世界银行行长。他的经历似乎表明，只要是有管理能力，只要有管理技巧，你就可以胜任一切工作。在这种无往而不胜的管理思想的引导下，当时的并购疯狂地在几乎所有产业进行，一个集团控制十几个产业的现象比比皆是。

但是，物极必反。一些跨行业公司由于缺乏中心控制和产业经验，在70年代期间，纷纷瓦解。特别是出现了滞胀的危机后，并购变得臭名昭著。

这次浪潮带给企业界的影响，也是非常深刻的。它再一次告诉从业者，企业竞争的成败是由综合因素决定的，没有管理是万万不能的，但是管理也不是万能的。这一点在当下国内企业管理思潮风起云涌的情形下，尤其值得深思。

第四次并购浪潮中起推动作用的是“垃圾债券”。

“垃圾债券”并非真正的垃圾，而是信用级别低的债券。“垃圾债券”最早起源于美国，美国有两家著名的债券评级机构：穆迪公司和标准—普尔公司。它们对美国和世界各国企业发行的债券进行评级，穆迪公司将BBB级或更高的称为“投资级”， BB级以下的称为“投机级”标准—普尔公司则是Baa级以上为“投资级”，Ba级以下的为“投机级”。“投资级”表示偿还能力强，一般商业银行和许多投资机构只允许投资于“投资级”，这样的企业容易筹集到资金，筹资成本也较低；信用等级低的债券就较难推销，必须付出较高的利率，因而筹资成本也较高，但一般来说只有那些大企业才能被评为“投资级”，绝大多数中小企业很难获得评级，成为所谓的“垃圾债券”。(www.xing528.com)

“垃圾债券”的代表人物——迈克?米尔肯, 被认为是自J?P?摩根以来美国金融界最有影响力的传奇人物。1971年，米尔肯在他的证券公司设立了专门经营低级债券的高收益债券买卖部，经他手里购买的低级债券年收益率高达50%。胆大的投资公司首先被他说服，许多保险公司，退休基金见米尔肯的理论实际可行也愿意跟进，低级债券购买者越来越多，渐渐形成了市场。70年代末，米尔肯进一步从买卖已发行的债券，发展至为中小企业承销低级债券和帮人收购所需的低级债券。

到80年代末，米尔肯已成为真正的垃圾债券大王，他所在的德莱克索证券公司债券买卖部成了实际上的美国低级债券市场。由于听从米尔肯的意见购买的债券总是能获得高额收益，投资公司对他的判断高度信任，只要他一个电话，就能立即筹措到上亿美元的资金，他曾经夸口，如果需要，他可以筹到购买世界最大企业之一的通用电气公司的资金。

米尔肯在金融界的影响如日中天。由于企业收购需要米尔肯的债券部配合，如果米尔肯

同意为收购该项目包销债券的话，德莱克索尔公司就为客户发一封信，声明有高度信心为收购企业提供必需的资金，这封信的威力无比，一旦发出，没有一家在证券交易所上市的公司能逃过被收购的命运，因此，不愿被收购的公司的管理人员对米尔肯的信莫不胆战心惊。

第四次浪潮看起来似乎和企业经营没有太大的关系，但实际上，米尔肯为投资者提供了一种判断企业潜在竞争力的新角度。他在研究了数千份公司财务报告后发现，审计数字不能充分反映一个公司的真实价值。尤其是这些数字反映不出企业的“人力资本”。由于引人注目的实践结果证明了他的思想，1989年，《华尔街日报》将他称为“最伟大的金融思想家”。

现在大家都在谈企业管理，但是操作起来却有不同的结果。因为管理从来就不是一种通行的理论，而是通过具体的人在具体的环境中操作的结果。人才资源，实际上是管理的心脏。

我们举一个例子，TCL集团的李东生在1998年进行了两个领域的多元化投资，一个是电脑，由吴士宏负责，另一个是手机，由万明坚负责。前者于1999年底开始，至2001年亏损4000多万元，吴士宏挂冠而去；后者也是从1999年开始，2001年实现营业收入30亿元，万明坚升任TCL通讯集团董事长。电脑和手机对TCL来说，都是陌生的领域，其结果大相径庭，关键就在于领军人物的选择。联想的柳传志在交接班之后，专门从事非相关领域的产业投资，其投资三要素是：项目、资金、人才，一个都不能少。

其实，米尔肯对被并购公司的人才资源的重视，与被称为“股市帝王”的巴菲特有共同之处。

在1955年合并成立的伯克希尔?撒哈韦纺织公司，到了1962年的时候，经营状况惨淡。股价跌至8美元/股。巴非特在接管这家企业之前，对它进行了参观。当他表示希望看看厂房时，总经理杰克?斯坦顿没有奉陪，因为他认为巴菲特的要求并不重要，于是派了生产副总裁察思陪同。在两天的时间里，巴菲特像疯子一样地向察思提问，关于营销，关于机器，关于技术年限，关于销售对象，关于发展方向……他听取了察思对公司存在的问题所发表的坦率的看法。巴菲特认为找到了自己想要的人。大约1月之后，巴菲特进入撒哈韦董事会，推选察思为新总裁。巴菲特任执行委员会主席，只看管资金，其他的事情全部由察思负责。在巴菲特/察思体制下，撒哈韦取得了丰厚的利润。

第五次并购浪潮的兴起，是大型企业向自身的竞争能力提出的又一次挑战。这些企业通过互相持股的方式结成联盟，抵抗环境变化带来的风险。他们无论在生产规模、资金力量，还是在人才储备上，都占有较大优势。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统帅企业。但是他们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。

通过从企业竞争力的角度对并购历史的回顾分析，我希望能够为德隆找到一个参照系，从而使大家认识到德隆模式的竞争力。

当然这还不够。我们还要把德隆放进国内的具体环境中考察一番，才能更准确地把握住德隆模式的前景和风险。