第三次浪潮间的徘徊：人与商业文化比较

最近，业界爆出大新闻：康柏公司去年第四季度到今年第一季度之间，收入和利润均出现大幅下滑。康柏第一季度的销售额比上一季度下降了34%，大大出乎华尔街分析家的预料。

主要原因是库存积压。由这一消息，引起互联网上对于各大厂商库存问题的广泛关注，结果发现，电脑销售三巨头中的另外两家，IBM和HP，也都不同程度存在严重的库存问题。康柏已决定采取传统的削价战术。以至HP总裁Lewis Platt在日前洛杉矶的互联网世界大会上，就此专门做出说明，认为“额外的库存将导致PC机和服务器领域的交叉价格大战，使较高的边际收益难以实现。HP虽然不存在和康柏同样数量的库存，但它也将随大流削价”。在呼之欲出的“降价大合唱”中，唯有德尔公司却唱出了不降价的反调。与别人形成鲜明对照，德尔公司高奏的是凯歌。德尔公布这个财年第四季度盈利为每股0.81美元，比去年同期增长62%。公司发言人Michelle Moore认为，公司销售“与通常的季节性情况并无太大的区别”，“我们既没有感到特别的价格压力也不会立即采取特殊的价格策略，”他说，“我们将继续采用以前的价格水平定价”。康柏、IBM、HP和德尔，这些信息经济中的优等生，这一轮作业的成绩，为何相差如此巨大。让我们一起从深层信息战略角度，来揭开谜底。

康柏和德尔，正好是电脑和网络服务器领域，率先实行第三次浪潮战略转轨的一对代表。康柏在生产领域实行第三次浪潮战略，而在销售领域沿用第二次浪潮战略；德尔相反，在销售领域实行第三次浪潮战略，而在生产领域沿用第二次浪潮战略。具体来说，康柏的模式是直接生产，迂回销售；德尔则是迂回生产，直接销售。在生产上，康柏把中间环节外包给台湾神达和深圳；在销售上，却依赖传统的中间环节——分销商；德尔相反，生产上采用传统的迂回生产方式，自己投资生产（如2月26日投资厦门大建制造中心），销售却完全摆脱了对中间环节的依赖。

最近的发展，正好使这两种模式的内在规律从商业表层上浮现出来。迂回式销售传递信息主要通过价格。价格实质是一种间接化的信息，其间接性表现在信息必须通过中间商反馈，这样就有一个时滞。花在传统商业迂回路径上的这个“小小延迟”，在信息反应神速的今天，足以被机敏的公司抓住，造成反应迟钝的大公司对市场供求的偏离，这是信息经济条件下库存问题的经济学根源。IBM的目前库存问题，主要是由于市场已供过于求，这个信息“小小”延迟了一下，IBM本来为供不应求准备的正在扩展的生产流水线就已经建成了，再转身就得费很多劲。可以说，供求信息失真后靠打价格战矫正，降价的损失，实质是第二次浪潮商业战略不转向第三次浪潮商业战略，所需付出的成本和代价之差。(www.xing528.com)

从另一方面说，德尔采用直接的商业信息模式，少受的损失，是超前采用第三次浪潮战略所获得的报偿。德尔获益于迂回销售与直接销售之间的时差和信息差，采取了直接方式销售。就在上个月，德尔还在意大利米兰建立了一个直销及技术支持中心。直接销售模式传递信息，是直接用供求信息本身，而不是靠分销商反馈的价格（二手信息）。它不要中间环节，充分与市场直接交换信息，既准确把握了即时即刻的供求关系，又把花在商业中间环节上的费用省了出来。当别人都要靠降价来处理库存时，唯独他可以不靠。因为他供求信息准确，库存及时出清，已转到新的高端产品，无所谓降不降价。采取直接商业模式，决定了德尔不必为工业社会商业模式中的迂回付“绕弯路费”。德尔对此有理论上十分清楚的认识。Moore就指出：“像康柏那样通过分销商来销售，会造成分销渠道中的大量库存。那样的话，当需求转向高端产品时，就会出问题了。”他指出了德尔模式的精要之处，在于“我们过去这个季度有非常高端的产品和非常低的库存，取决于在这一年，我们来自INTEL的新产品的引入和创新只有很小一点时滞”。他把德尔眼下可以不打价格战，提到理性的高度来认识：“基本上来说，我们认为我们目前的模式及直销途径是正确的”他这里说的“模式”，就是指包括“直接关系”、“直接服务”和“直接销售”三要素的“直接商业模式”（Direct Business Model）。直销只占这种模式的三分之一，这种模式本身是文化模式，而不光是销售技巧。Moore这话的意思是，德尔不是靠商人的小聪明取胜，它的胜利，是一种文化策略的胜利。最近采用迂回商业模式的厂商面临大降价的痛苦，与采用直接商业模式的厂商之悠然自得，正来自于它们深层价值观的不同。康柏公司虽然没有德尔公司那样明确的理论认识，但它凭经验，已模模糊糊意识到问题所在。

3月11日，康柏总裁Eckhard Pfeiffer说，要实行一种依靠产品目录的库存模式（亦即用信息替代实物），“我们现在所要做的，就是到年中完成这个模式”。虽然他没有透露细节，但可以有根据地推断出，康柏决定采取的是降价及促销策略来减少零售渠道的库存，以及去年起开始摸索的“优化销售模式（Optimized Distribution Model）”。这是康柏为满足“按需定制”的需要而采用的新销售模式。“按需定制”正是德尔的思想。不过从经验上认识，与从理论上认识，毕竟不是一回事。估计暂时的库存问题缓解后，康柏还要回到老路上去。因为康柏的分销渠道不是说扔就扔的。其实，康柏曾有过不亚于德尔“直接商业模式”般英明的决策，这就是前年Eckhard Pfeiffer对《商业周刊》说的：“康柏要用最直截了当的方式赚钱”。这句话背后的意思，是将盖厂房之类迂回生产的项目外包给第三世界国家和地区。这一招曾给康柏带来立竿见影的巨大收效。由此，康柏甩掉了生产中的负担，也使它今天不会有IBM那种生产线拉得过长带来的种种问题。应当说，康柏的生产模式比德尔的生产模式更先进，更接近信息经济的要求。德尔到了今天，仍在亲自进行工业式的迂回生产。德尔公司2月26日，在福建厦门建立了个仅次于马来西亚槟城之外的亚洲第二大产品制造中心，招聘了200名员工，准备今年投产运营。这种生产理论不能说是最先进的。谁知今年康柏还没来得及像德尔公司那样，把自己的理论上升到“直接生产模式”的高度，自己先改了辙，受服务器市场诱惑，花大价钱买下了生产厂家DEC，又向迂回生产方向回摆过去。康柏的理论如果变得像德尔理论那般一致和清晰，适合它特色的路子才能真正被找到。

过去一周的事情，表面上看杂乱无章，彼此没有逻辑联系。但放在信息经济中，从信息的商业本质角度看，又是条理分明的。而在信息经济中，信息的商业本质，并不仅仅是用“虚”的资源代替了“实”的资源那般表面化，而是在生产方式上，用信息社会的直接生产方式，替代了工业社会的迂回生产方式。正是这个规律，象一只手，在背后决定了本周几大顶尖公司的赔与赚。