人与计算机：构建新文化生态

牛津大学计算机专业教授、美国国防部软件科学顾问团成员、迈天公司顾问团主席詹姆斯·马丁（James Martin），在他的第100部作品《虚拟企业——新经营革命》（Cybercorp——the new business revolution，中文版译作《生存之路——计算机技术引发的全新经营革命》）中，对虚拟企业（Cybercorp）这个新词汇，进行过一番描述：“可以把现代企业看作是一个有机体，或者更像是一个生物有机体……它有一个‘神经系统’，延伸到每一雇员的办公桌上。一个企业就像一个动物，是极为复杂的，是不能用简单的等式加以描绘的。现在出现的企业都有一个巨大的电子网络与其它企业相连接。它们具有世界范围的虚拟运作，经过设计，能不断地快速适应变化的环境，而且能在各种水平上不断学习和‘演变进化’。我们把这种人与电子构成的有机体称为“计算机控制下的企业”，简称为‘计算机化企业’。”

第一虚拟公司（FVC）正把迈天的理论付诸实践。这个公司只有50人，但营业额去年达到5000万美元。整个企业都运行在网络上，运用网络设计与生产，利用网络实现市场销售。公司的老板是Ralph Ungermann，曾帮助INTEL开发8080，后来自创Zilog公司发展了世界闻名的Z80芯片，还成立了一个网络产品公司，但这些产品公司创办后又都卖掉了。

原因是转身缓慢的物质投入不能适应快速变化的市场。Ralph的第一虚拟公司只做两件事：做发明、创造、生产等核心业务；寻找合作伙伴，建立与他们的合作。公司把其它事情全交给别人去做，自己甚至连财务部门都没有。这样做是为了使企业可以集中精力做有限的核心业务。它的核心业务，恰巧是销售视频会议系统，帮助别的公司成为虚拟公司。Ralph前不久来中国时，谈到虚拟企业的要旨，认为虚拟企业，就是通过网络，把合作伙伴变为“虚拟企业”的一部分，借助合作伙伴的力量，来实现企业的各种功能。

虚拟企业与工业企业有何不同？

虚拟企业，是指把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束、靠电子网络手段联系、统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。相比之下，传统工业企业却充满了物质刚性，这种物质刚性阻滞着资源及时地向最优方向流动。

第一，虚拟企业实现了功能与物产的分离

工业企业离不开物产，而物产的刚性，是信息流动的最大障碍。工业企业实现一个功能，必须自己做出相应的物质投资，形成相关的物产。这些工作耗费极大，而建立起来之后，一旦市场发生变化，想要调整和重新配置，都十分困难。

而在虚拟企业中，功能与物产可以分开：企业仅拥有核心功能，而其它功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，就是借用外界力量来进行组合。虚拟化的实质是，通过突破企业的有形界限来延伸企业的功能。一方面可以提高竞争力，一方面可以减少投资风险，保证和加速实现企业的市场目标。

当几家企业有共同需要、但出于技术保密或成本考虑而不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并分享利益。当几家公司拥有不同的关键技术和资源，而彼此的市场又不矛盾时，可以相互交换资源以创造竞争优势。例如，Compaq公司就并不自己开发软件和硬件，而是与知名的微软、英特尔公司结成策略联盟，大量采用现成技术，充分发挥自己的特长，Compaq率先提出保用三年，加上价格的竞争优势，迅速占领了微机市场。(www.xing528.com)

第二、虚拟企业实现了水平式管理

对于虚拟企业来说，企业内部与外部的划分已不那么明显。企业不因是内部共同体而不能轻易拆散，也不因为企业各自独立而无法走到一起来。

传统公司是金字塔式垂直管理的，而现代公司是网络化水平管理的。所谓垂直与水平的区分，实际说的是，垂直模式是指从价值产生到价值确认过程中，插入许多中间环节的模式；而水平模式指的是价值产生与价值确认直接对应的模式。

9月7日的《福布斯》刊登了Andrew J.Kessler的一篇文章，题目是《变成水平的》。作者曾在一家大的通信公司工作过，他了解过一种用于垂直企业内部利润分割的价格转移方法。芯片部门一个芯片收费10美元，或定个包括利润、研发费用和巨大的一般管理费用在内的无论什么样的价格。制造部门以10美元一个的价格买进20个，把它们组合到一个板子上，带上电源，然后装进一个盒子，作为调制解调器卖给销售部门。加的价里，把工程师们想玩的机器人组装玩具和小湖边的定期管理会议的花费都打进去了。而销售部门试图卖这些调制解调器到600美元。但他们的麻烦在于，竞争者卖同一个东西只要299美元。在垂直型的公司里，即使最终产品卖不出去，每个部门却都可以显示出利润。价值滞留在中间环节里，但确认价值的却是最终用户，最终用户市场上的变化并不能及时反映到中间的环节上来，这就是垂直模式无法解决的问题。

传统工业企业的组织结构，是按照企业创建时市场的情况建立的。当市场变化时，重新组合或解散一个部门，需要很高的成本，所以有些企业宁可被组织结构拖累到死，也无法适应市场变化进行调整。虚拟企业的现有组织结构不再固定不变。在变化多端的市场中，谁的组织柔性高，哪一家企业的组织重新组合得快，解散时谁的费用低，谁就能掌握主动权。传统企业之间没有资本的合作，就很难谈业务的合作。而虚拟企业之间，并不以资产作为企业的边界，可以在具体业务流和具体价值流的水平上合作。

HP的E-Business使公司能够更有效地管理它的供货渠道，因为它允许其供货商、发售商以及其它业务合作伙伴通过直接访问企业内部数据库和系统的方式，直接跟踪其订单、发运、库存等等环节。公司通过Intranet建立与客户更高效、更直接的联系，还可以为客户提供特殊订货服务并获取相关市场信息，同时也向客户提供了一种访问个人信息（如订货记录等）的安全渠道。

互联网公司正在一场令人眩目的竞赛中，转变为水平化的公司。雅虎开始时是一个搜索引擎公司，并围绕它建成了一个网络门户公司。最近，它外包它的搜索能力给Inktomi。Inktomi服务于Exodus公司，Exodus公司再从像Qwest和Sprint这样的通信公司买来大量数据线，卖给网页出版商，这些网页出版商的网页网络服务器，就设在Exodus的地方主机上。在这里，企业之间相互依赖，互通有无，取长补短，实现了价值流的重新分配。

显然，那些被物质刚性束住手脚的工业企业，将成为数字化丛林中的猎物，随着新公司的崛起，将像恐龙一样消失；而善于通过网络，捕获外界资源，为自己目标服务的公司，将成为新生态关系中的猎豹。