I：那您当时为什么选择了双轮？
L：白酒行业的企业我都非常熟悉，选择双轮是因为价格低，而且可以全资收购。实际上，双轮酒业占我们整个白酒产业投资的比例不大；我们还有茅台、西凤酒，这部分占比会更大。茅台现在的分红，每年都接近3000万元；西凤酒是一匹黑马，目前销售额已经突破40个亿。
投资双轮酒业，我希望双轮能遵循新的价值观去做，并得到一个好的结果。目前双轮所有的利润都用于对企业的再投入。我们是有雄心的，要把双轮做成未来有影响力的大企业。
我们做每件事情一定要基于一个长远的价值。我跟我的团队说，我从来不关心短期的损益，但是我关心大家做的事情在长期来看是否有价值。这个价值的意思是未来能否获得一个更好的回报。我提倡只要是对的事情，就一定要坚持去做。当然我们的长期价值一定要基于客户至上，这非常重要。我们有客户至上的20个字“向下负责，向上约束，上下连带，牵头为大，导向客户”。这也是我们的执行力提升的关键。
I：为什么要从投资白酒到选择经营白酒企业？
L：现在也不算是经营，我只是任职董事长，之前我连董事长都不当的，但后来觉得我不当董事长的话，很多的事情都没办法得到落实。现在我当了董事长，我会传递给大家一个价值观：客户至上的事情一定要做，长期的有价值的事情一定要做，不需要犹豫。我也强调，人才是我们企业的未来，不管是职业经理人，还是企业基层员工，我们都要不遗余力来培养。还有就是绩效考核，对的要奖励，错的要惩罚。这个价值观是我非常关心的。而这些只有我做了董事长之后才能实施，这是我作为老板的责任，要把企业带到正确的路上去。
I：投资和经营最大的不同在哪里？
L：经营需要对具体的事情做出迅速的判断，有些事情是否符合企业的价值，是不是长远有利，在资源受限范围内该不该做，哪件事情先做，每天会面对很多这方面的问题。这要求对企业的经营过程、市场的变化、企业的团队非常熟悉，董事长说的可能更多是理论方面的，但CEO那边就需要对具体事务的处理更专业、更快速。
I：资本的介入对白酒产业的影响有哪些方面？有一种说法是会促进白酒行业的整合，您怎么看？
L：我觉得这种影响会很缓慢，因为白酒行业确实有其独特的地方，地方政府保护非常严重，这不是一个纯粹的市场竞争。所以不立足于一个企业，做好一个企业的经营管理，光并购企业是没有用的。白酒的整合，在我看来，是不太懂行的人做得会比较多，购买白酒企业很容易，但是经营会出现很多困难。我们可以看到白酒企业很少出现同行并购，泸州老窖买了武陵，后来转手又卖给了联想，武陵是八大名酒之一，是很有价值的资产，但是泸州老窖还是放弃了。
I：这种整合还有一个方面是政府的参与？
L：政府的参与会加速地方保护。政府是不希望企业合并的，包括亳州市政府，跟我们谈过很多次，不希望我们和古井合并，当地有两个企业，最大的得益者是政府，政府希望两个企业都能好好发展。
总的来说，业内整合小酒厂是有用的，但是从资本的层面整合白酒的品牌是没有用的。一是政府不支持这种整合，二是企业成功与否，管理是最重要的。
I：那华泽集团呢？
L：华泽算是业内人士和资本相结合，它虽然没有一个品牌能走得很好，但它参股了很多家白酒企业，它跟联想不一样的是，它毕竟是一个企业主，是创业家出身，第二个他本来就是企业老板，第三个他本身就是业内人士，他能在很短时间内判断出这个企业值多少钱。吴向东这两年也不再并购了，都是前两年并购的小酒厂。这两年价格高了，业内人士是不会出手的，只有不懂行的人才出手。
没有一个企业能干好两个行业的事情，虽说联想现在看不出失败的迹象，但我对联想的预判是不乐观的。联想在PC行业做到世界第一，但它是在一个萎缩的行业成为第一，这没什么值得过分骄傲的。如果你关注过联想过去的净产收益率的话，你会发现它低得可怜，平均净产收益率不超过10%，所以这没什么可骄傲的。
I：联想现在在全国各地收购白酒企业，您怎么看？您认为它会成功吗？
L：白酒行业跟其他的行业是不一样的，政策的影响力很大。各个白酒厂有各自的文化，收购几个不同的酒厂，其文化的冲突是很大的。白酒的经营有其复杂性和特殊性，单纯拼资本并不是好的出路。
I：他们也引进一些人才，用白酒的管理班子来管理白酒，可行吗？
L：团队的成长需要时间，不是说空降了一批牛人就可以，团队需要很长时间的磨合，所以双轮的一个原则就是人才一定要在内部培养。我们大力引进人才，但是引进的人才必须是要在企业长期的锻炼，不会一来就是高管。这种方式虽然会慢一点，成本也会高一些，但是这些人对企业会非常了解，能够和企业共命运。作为职业经理人，首要任务是销量增长，他不会把企业当成自己的孩子进行培养，所以我并不看好联想的这种模式。
I：联想在品牌传播和公关上还是有可取之处的。
L：但是它讲得越多，大家就会越明白这是一个新的企业。这未必是一件好事。从消费者的角度来说，尽管联想的知名度很高，并不意味着我一定要消费你的酒，联想做计算机很好，但不会因为你做计算机很厉害就消费你的酒，这毕竟是两个行业。而且今天的竞争非常激烈，不是单纯靠知名度和品牌就能影响消费者，消费者和企业的利益是怎样的？团购渠道是未来的终极渠道。因为消费者跟白酒企业有很深的利益关系，他不会轻易换别的白酒品牌。这就是为什么洋河和其他企业都做广告，但它的销量却更多的原因，因为洋河有强大的团购渠道和公关服务。
I：那您认为渠道和品牌，哪一个更重要？
L：渠道很重要，未来三年内，每一个白酒企业都必须重视，渠道会给企业形成一个很强大的无形壁垒，别人是无法轻易插手的。企业想要知名度很简单，多花点钱就是了，关键还是服务和执行力。(www.xing528.com)
I：对于双轮，未来有产业链延伸的打算吗？
L：有，我们会持续加强在原材料方面的控制，保证原材料的有机、绿色，比如指定原材料生产方，然后从种子、施肥都按照我们的要求来生产，整个过程都要可控。除了原材料之外，酿造生产工艺也有很严格的标准，而且有可以提高的空间，包括提升产能的空间，增加效率的空间，当然这都是要在保证产品品质的前提下。
I：对于双轮酒业的上市，您自己是否有规划？之前有媒体报道说有一个入股后5年内上市的方案，是否确实？
L：当初说5年内上市是政府的要求，不是我的本意，企业上不上市不是最重要的。可能上市之后企业的知名度会提高，这是上市的好处；但是上市之后，股东是追求短期收益的，一些长期的价值理念和想做的事情会遭到股东的反对。所以我们的企业财务要做到非常好的时候才考虑上市，比如说销售规模至少达到50亿以上，这样我对股东就有交代了。
I：双轮是您试水白酒企业经营的第一家。未来还会有计划收购白酒企业么？如果有，是否还会参与经营？
L：有，我对这个行业非常有兴趣，也很了解，如果有好的机会，肯定会出手的，只是现在还没有机会。
I：这三年的改制，如果让您来打分，您认为可以打多少分？
L：这三年来我们的团队很稳定，每天都在进步，在往正确的方向走，我认为90分是有的，低一点的话80分，团队执行力有待加强，观念的改变这三年来做得不是很好，当然这跟我晚两年做董事长有关系。之前两年进步慢一点，最近这一年进步会快很多。
I：改制过程中您个人觉得最大的挑战来自哪里？
L：团队的稳定。毕竟是一个有六十年历史的国有老酒厂，一朝私有化成民营企业，团队的稳定非常重要。改制不仅改的是产权，相应的经营理念、组织架构、绩效机制、企业文化可能都要随之更新，这些都需要给团队时间。入股之后，我从来没有对企业提出硬性的盈利要求，更多的是要求在市场推广上加大力度。做企业不能着急，如果只是想着做上市之后就卖掉，这个企业就死定了。一定要把企业当成自己的孩子，这样成功的可能性反倒更大。
I：您对目前安徽白酒市场的竞争格局和未来的发展趋势有什么样的看法？
L：安徽的白酒企业模仿性太强，还停留在低层面的竞争，包括在一些打击对手的手段上。体制上我们有优势，团队上我们有优势，在安徽做第一我们不是第一次了，过去20年，我们酒厂占据安徽第一的时间是最长的，重回第一不是一件困难的事情，而且持续的第一才是我们的目标。我们的劣势是，现在已经落后了，资本实力落后，在市场的影响力在下降，以前沉淀下来的品牌资产正在贬值，这需要我们更多的关注。还有我们的执行能力比一些竞争对手弱，但这些劣势都不可怕，我们还是有信心可以重回第一的位置。
I：在您看来，双轮目前面临的风险主要有哪些？包括行业风险和企业内部风险。
L：行业的风险就是：要关注白酒行业文化的改变，我们一定要改变目前的白酒文化。酒文化不改变的话，是对整个白酒行业很致命的打击，但我相信肯定会有创新能力的企业会担起这个责任，而这个企业也会得到最好的回报。企业的风险就是：企业的管理能力和执行力，谁的执行力好，就会有前途。没有执行力，说再多战略都没用。没有今天就没有未来。成功的企业都会关注细节，任何一个执行的细节都有可能会导致整个战略的偏差，甚至毁了整个战略。
I：双轮的企业改制已经三年，您认为三年来，主要有哪些改变？
L：文化的改变，价值观的改变，团队的改变，战略的改变，很多东西都在潜移默化的改变。虽然也产生了很多的问题，但是这些问题都在不断得到解决。三年来一个很好的事情是，现在我们的团队非常信任我。从国有企业的铁饭碗到民营企业员工，团队的信任非常重要，他们认为我应该当这个董事长，认为我给他们带来很多好的东西，带领了一个好的方向。我们磨合得很好。不足的地方也有很多，团队的执行力依然不足。
I：造成这种执行力低下的原因是什么？
L：执行力强的公司文化一定是向下负责，向上约束。但我们以前是向上负责，向下约束。这个改变需要更多的宽容，需要给大家时间。
I：您认为您给双轮带来的最大的改变是什么？
L：最大的改变应该是我给他们确定了一个方向，目前虽然做得不算太好，但我们正坚定地往这个方向走。就是做得每一件事情一定要有长远的价值，客户至上，认真做好每一件事情。通过“向下负责、向上约束”提高企业的执行力。这是我对他们的要求。我们正在往这个方向变化。在这个过程中，我们会努力提高员工的收入，特别是中低层级员工的收入，希望大家通过这个平台得到发展和进步，这是我们对员工的承诺。
I：未来您会希望双轮在哪几个板块得到更好的发展呢？
L：专注白酒行业，做到徽酒第一，成为国内有高度影响力的企业。洋河是我们的学习目标，也是很可怕的对手。在国内的白酒企业中，我们的管理层是最年轻的，这是我们最大的优势。我们的管理团队年轻、学习能力强、精力充沛，而且非常努力，这是一个很大的优势。
我们酒厂为国家做了很大的贡献，三年贡献了6个多亿的税收，有五六千名员工，影响了几千个家庭，我们做了一件很有意义的事情。所以说，我们做企业很大程度上是在报效国家，我也要求我们的团队有这样的理念。我经常跟我们的团队说，不要以为这个酒厂就是我一个人的，它是属于国家的，最终一定是社会的。不要太狭隘地看待民营企业。
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