怀柔策略能否对抗甚至改造一个有着60年国企经营惯性的企业文化？
尽管林劲峰是一个温和的股东，怀柔策略可以稳住人心、聚拢士气，但能否对抗甚至改造一个有着60年国企经营惯性的企业文化，就不好说了。
衡量一个企业改制成功与否，最直观的方式就是观察各项经营指标的增长趋势。对于白酒生产企业而言，则是能够品牌实现升级，产品实现量价齐升。2009年改制之后，双轮酒业也制定了五年发展规划，其目标是争取五年内进入中国白酒十强，实现上市。不过这个目标的制定，有很强的地方政府意志。于林劲峰而言，投资双轮酒业不是一个短期行为。他更希望能够通过改造这家企业，使其焕发新的活力，重回安徽市场第一的位置，甚至走得更远。
林劲峰一直没有为双轮酒业的发展制定强硬的增长指标或者时间表，他一直希望能够通过渐变推动整个公司的质变。但现实并没有想象中那么美好，“革面易，洗心难”。
这种艰难反映在公司经营层面，首当其冲就是品牌升级的压力加大。林劲峰接手双轮酒业时，这家企业的品牌升级已经遭遇阻力，销售收入增长陷入停滞局面。对于一个快速扩容的白酒市场，销售收入停摆就意味着市场份额的流失。
对于双轮酒业的主打产品高炉家酒，在政务、商务宴请成为市场消费主流时，家文化的诉求点越发脆弱。产品升级、品牌升级已经迫在眉睫。2010年6月，双轮酒业正式向市场推出高炉家和谐年份酒系列产品，价格带横跨158元至758元。和谐年份酒可以说是双轮酒业推出的高端品牌产品。在市场营销打法上，双轮酒业采取了先突破区域核心市场，再辐射周边地区的策略。
但对于双轮酒业的这次品牌升级，市场泼冷水的大有人在，有的是竞争对手恶意抹黑，但有的观点也不乏真知灼见。其中，一篇分析评论文章写道，高炉家酒的文化诉求先后经历了“家文化”“徽派文化”“和谐文化”三个阶段，但这种品牌升级中有着明显的“急功近利”的思想。(www.xing528.com)
文章有些不客气地点评道：“在‘家文化’和‘徽派文化’的推广中，又杂糅进了颇具政治气息的‘和谐文化’，导致后来的品牌传播‘朝三暮四’，定位杂而乱、多而广、浅而俗。”
这种品牌升级过程出现的混乱迹象，也招致经销商的批评。一位经销商告诉媒体记者说，“和谐年份”是一种强加给消费者的一种品牌诉求，是虚幻的，所谓的“和谐年份酒”只不过是一个“政治的产物”。
不管怎样，市场的反响没有品牌升级设计者预想的那么好。销售反馈回来的信息也是参差不齐。为了拉升销售收入，双轮酒业的管理者们想当然地开始增加营销支出、广告投放。“赚回来都是毛利，撒出去的可都是真金。”一位双轮酒业的管理层感叹道。但问题在于，传统广告酒时代的打法显然已经落伍。品牌升级不成功，再多的营销支出、广告投入都是打水漂。这种粗放的销售方式对于双轮酒业业绩提升的效应越来越弱，但管理层还是依赖于既有的经营惯性，一定意义上陷入了一种“恶性循环”之中。
改制两年之后，盈信的一位股东来到双轮酒业和高炉酒厂。这位股东本身也是一位企业家，自己一直在深圳从事电子加工业的经营。在酒厂转了一圈回到深圳后，他不禁向林劲峰抱怨不止，“工厂就像停在了20世纪80年代，还是国企的做派，我看到的都是极其低下的效率，都是浪费！”
双轮酒业的改制需要时间，可是强手环伺、竞争日趋白热化的市场会有足够的耐心等待它吗？
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