降低组织变革阻力的方法 | 管理学案例中的实操

组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。面对变革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。

（一）组织变革的阻力

1.组织的惯性

组织的阻力来自现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，在一定期间内进行的组织变革，只能针对有限的一些组织问题，这就难以避免系统内外尚未变革的要素对现有计划范围内的变革构成一种内在的牵制和影响。这种制约力量需要变革管理者在设计组织变革方案时就事先予以周密的考虑，以便安排合适的变革广度、深度和进度。

2.组织的保守倾向

国外学者对组织寿命周期研究表明：所有组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。其原因是：（1）随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的制度化的规则就越多。这些规则约束了组织对环境的反应，限制了组织变革。（2）随着组织年龄的增长，组织中具有创新精神的管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代，使组织失去了创新型人才。

3.既得利益者的反对

不论组织在什么状态下运作，它之所以能继续运作下去，原因之一是有些人在组织中满足了自身的利益。因此，他们希望组织依照原样运行下去。组织变革时，由于各种关系和地位的调整，这些人的利益无法继续得到保障，或者说当组织变革触动了某些人的原有利益时，他们就有可能成为变革的反对者。

4.变革风险

组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风险。组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。

5.对组织变革缺乏有效的保护

组织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性问题的组织变革更是如此。但是，组织变革从来没有像技术创新那样得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。一项组织创新成果可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。

（二）减小组织变革阻力的方法

美国管理学家威尔顿（Goodwin Walton）认为，一个组织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。

（1）让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的；(www.xing528.com)

（2）设法使变革方案得到高层管理者的全力支持；

（3）使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担；

（4）使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解；

（5）使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；

（6）变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；

（7）让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性；

（8）让参与变革者一对一地决定变革的计划；

（9）使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧；

（10）认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作；

（11）使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持；

（12）公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。

美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯总结了各位学者的观点，概括出6种应对变革阻力的管理策略。

表8-4　用以减少阻力的六种管理策略

由以上我们可以看出，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。有关专家的实践表明，全面参与或部分参与远比不让成员参与好。变革自始至终要有群众基础，因此，要减少变革的阻力，就应该与有关的人员公开讨论变革的内容与执行方式，以减少他们内心的恐惧与不安，以利于变革的顺利推进与实施。