（一）组织变革的定义
所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
（二）组织变革的类型
管理者可通过结构变革、技术变革和人员变革这三种变革方案来实施变革。具体地说，管理者可以通过工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权化与分权化等结构要素以及整体的结构设计而变革组织的结构；可以通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；可以通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革人员，见图8-1。
图8-1 变革的三种类型[2]
革命性变革是指彻底改变现状，抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革遇到的阻力大、常以独裁式变革方式出现。如：大刀阔斧地“洗牌”，改造组织结构框架，重新调整人马。数所大学的合并就属革命性变革的例子。
渐进性变革是指采用逐步演变的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。这种变革不易触及组织的根本问题，进展缓慢，把握不好的话收效不大，如为协调几个部门的关系，新成立一个委员会。
计划性变革是指自上而下地、有系统地研究问题、制定方案、实行有计划有目标的改革。这是一种参与式的变革、其阻力较小、比较理想。
（三）组织变革的作用
组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。通过变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求；组织的任务更加明确；组织完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率更加提高；组织作出的决策更加合理、更加准确；组织更具有稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；组织的自我更新能力更会得到增强。
（四）组织变革的目标
组织变革的目的是促进组织的发展，组织变革应努力实现以下目标：
1.提高组织适应环境的能力
适应环境是组织生存的前提。当外部环境或内部环境发生变化，必须随之而变。当然不是盲目跟随，不急功近利，应对环境变化，审时度势，认真思考。建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程，使组织对环境更加适应。
2.提高组织的工作绩效
在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大。
3.承担更多的社会责任
每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。社会责任要求组织不断地进行调整与变革。
（五）组织变革是一个有计划的过程
组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲，是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。组织变革应遵循什么样的程序，不同学者曾提出了不同的观点。
1.库特·卢因的观点
库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归纳为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新的情况（Changing）——重新冻结新的现状（Refreezing）的连续过程。
（1）现状的解冻。目的是明确变革的必要性，并让个人、群体乃至整个组织都能清楚地认识到这一点，进而产生必须变革的共识。这一过程强调快速与共识。(www.xing528.com)
为了让大家能够真正理解变革的必要性，管理人员要与职工一道收集现状不能令人满意的证据；与其他组织进行横向比较，发现自身的差距；聘请外部专家开展企业会诊，帮助论证变革的必要性；指出必须进行变革的形势和压力。
（2）转变到新的情况。实施变革的过程往往由一个变革领导小组推动。这个小组最好由组织内部成员及外部聘请的咨询人员共同组成，由他们向职工解释变革的理由、日程安排、对组织和个人可能产生的影响等，鼓励职工参与变革计划的拟定和执行，就变革等问题向职工提供咨询，随时出面解决变革过程中出现的新问题。
（3）冻结新的现状。即要把变革后出现的新的现状稳固下来。为此，应系统地收集变革获得成功的客观证据，并把这些信息经常提供给变革的参与者，进而提高他们进行变革的信心。
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而是正向和逆向作用力此消彼长动态平衡的过程。换句话说，组织变革是变革推动力量和变革阻力较量的结果，推动力量强于阻力，则会促使组织变革；阻力强于推动力量，则会维持现状甚至倒退。
图8-2 组织变革的推动力量与阻力
2.弗里蒙特·E·卡斯特等人的观点
弗里蒙特·E·卡斯特（Fremont E.Kast）是美国华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。他与詹姆斯·E·罗森茨韦克（James E.Rosenzweig）合著的《组织与管理——系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。
（1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。
（2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。
（3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。
（4）确定解决问题的方法。
（5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。
（6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
其他的一些学者也都十分强调组织变革的计划性。《管理学基础——职能·行为·模型》在我国管理学界是一本很有影响的管理教材，小詹姆斯·H·唐纳利等人把组织变革的过程描述为图8-3的模式。[3]
图8-3 改革管理的模型①
3.组织变革三部曲：觉醒、展望、重建
组织变革是持续的过程，既表现为渐进式的调整，也表现为跳跃式的迈进。近些年来，不少学者把企业组织变革过程划分为觉醒阶段、展望阶段、重建阶段。见图8-4。[4]
图8-4 改革三部曲②
觉醒阶段的任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃大势所趋的气氛，是组织变革的动员阶段。
展望阶段的任务是描绘组织变革蓝图，明确组织变革的方向。
重建阶段的任务是开展具体的组织变革行动。
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